۱- آمار مهندسی

۲- کاربرد مجموعه های فازی

۳- برنامه ریزی تولید پیشرفته

شماره های تماس: ۰۹۱۴۳۱۴۵۲۷۲- ۰۹۱۴۱۰۸۶۴۹۵

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

چكيده
در حال حاضر پيوستن كشور ما به روند جهاني شدن توليد و صنعت اجتناب ناپذير است و تنها راهي كه براي كشور ما باقي مي ماند تقويت صنايع خود از دو بعد است. اول بعد كلان اقتصادي و تصميم گيريهاي كلان و دوم بعد خرد و سياستهاي داخلي صنايع كه بعد كلان آن به سياستگذاريهاي دولت و بعد خرد آن به سياستهاي خود شركتهاي توليدي بر مي گردد. توليد در كلاس جهاني هدفي براي اين سياستهاي داخلي شركتهاست. اين واژه براي تعريف بهترين تــوليدكنندگان در جهان به كار رفته است كه مي توان آن را انقلاب دوم صنعتي دانست. در اين مقاله علاوه بر برشمردن فعاليتها و روشهاي كلي و عمومي اين مفهوم، در قالب 20 سوال به ويژگيهاي اين مفهوم پرداخته شده است. اين ويژگيها عبارتند از: كانبان، حذف انبار مركزي، مديريت كيفيت فراگير، سازماندهي محيط كارخانه و... خواننده مي تواند با تطبيق اين سوالها با سازمان موردنظر، آن را از اين جهت مورد سنجش قرار دهد.

مقدمه
امروزه يكي از مواردي كه تا حد زيادي ذهن تصميم گيرندگان ارشد كشور ما را به خود مشغول كرده است. بحثهاي مربوط به جهاني شدن است. از يك سو پيوستن به سازمانهاي جهاني و معاهدات بين المللي به صورت يك ضرورت از طرف جامعه جهاني به تمامي كشورها در حال ديكته شدن است كه كشور ما هم از اين قاعده مستثني نيست و از ديگرسو جهاني شدن با برخي منافع كشور ما و خصوصاً شعار و فلسفه اصلي وجودي نظام جمهوري اسلامي ايران يعني استقلال در تعارض است. چرا كه مسلم است پيوستن به معاهدات و كنوانسيون ها و سازمانهاي بين المللي كه به صورت قوانين فرامرزي عمل مي كنند قدرت مانور حكومتها را به عنوان اقتدار مستقل در پهنه يك كشور تضعيف مي كند.
از طرفي با نپيوستن كشور ما به سازمان تجارت جهاني انزواي كشور مـــا در تمام زمينه ها قطعي خواهد بود كه به عنوان نمونه، تعرفه هايي تا 600 درصد بر كالاهاي ما وضع خواهد شد و از طرفي با پيوستن به اين سازمان علاوه بر اينكه استقلال ما خدشه دار خواهد شد بسياري از صنايع ما به دليل نداشتن توان رقابت نابود خواهند شد.

جايي كه به نظر مي رسد بيشتر ذهن تصميم گيرندگان ما را به خود مشغول كرده است اين است كه كشور ما از لحاظ مذهب و ايدئولوژي يك كشور تنها در جهان امروز به حساب مي آيد و با پيوستن ما به فرآيند جهاني شدن به خاطر برتري اي كه كشورهاي صنعتي در توليدات استراتژيــك براي خود فراهم كرده اند ما دراين امور بايد توليد را كنار بگذاريم و غيراز چند زمينه محدود مانند پتروشيمي و... كه در آنها داراي مزيت نسبي هستيم بايد عمدتاً به توليد كالاهاي غير مهم و غيراستراتژيك مانند مواد شوينده؛ كمپوت و فروش منابع زير زميني و... بپردازيم. در آينده كشور اين مسئله ديده مي شود كه اگر در مواقعي تصميم گيري مستقل كشور ما با منافع قدرتهاي جهاني در تعارض قرار گيرد آنهــا مي توانند با حربه توليدات استراتژيك براي تامين منافع خود ما را تحت فشار قرار دهند كه نمونه اين بازي را در مسائل مربوط به فناوري فوق‌العاده استراتژيك هسته اي مي بينيم. در اين راستا بسياري از مشكوكان به روند جهاني شدن اين فرايند را زمينه اي براي كنترل جهان از سوي قدرتهاي سلطه گر مي دانند چرا كه براساس مقوله مزيت نسبي، توليدات مهم به آنها و توليدات غيرمهم به كشورهاي ديگر سپرده مي شود. البته در زمينه گروكشي گفته شده قوانيني براي جلوگيري از اين امور در اين سازمان وجود دارد ولي هيچ تضميني براي اجراي اين قوانين از سوي قدرتهاي عضو اين سازمان در هنگامي كه در تعارض با يك قدرت ضعيف قرار مي گيرند وجود ندارد.

مسئله بالا و ضرورت پيوستن ما به اين روند، ما را ملزم مي كند كه تا وقت باقي است و تا در توان ما هست در توليدات استراتژيك هم براي خود مزيتهايي ايجاد كنيم.

تـلاش براي تـوليد در كـلاس جهانـي مـــي تواند ما را در اين هدف ياري دهد. اين امر از آن رو با ديگر زمينه سازيها براي پيوستن ما به روند جهاني شدن متفاوت است كه اين كار امري داخلي براي توليدكنندگان به حساب مي آيد. جداي از اينكه مسائل خارج از شركت بايد براي موفقيت ما و عمدتاً توسط دولت هموارسازي شود مسائلي هم وجود دارد كه صنايع ما خود بايد از درون نسبت به آنها اقدام كنند و معني اين مفهوم چيزي نيست جز اقدام شركتها براي ساخت در كلاس جهاني. اين مفهوم مي تواند يك مفهوم خرد براي صنايع ما باشد نه يك مفهوم كلان. به اين معني كه امري است مربوط به خود توليدكنندگان. بايد توجه داشت ايجاد زمينه براي توليد در كلاس جهاني وظيفه دولت است و اما اصل ماجرا يعني خود امر توليـد در كلاس جهـاني بعد از ايجـاد زمينــه سازيهاي دولتي برعهده مديريت دروني شركتهاي توليدكننده خواهد بود. چون در غيراين صورت، بايد توقع داشته باشيم كه وظيفه توليدكنندگان را هم دولت انجام دهد، امري كه مضحك به نظر مي رسد.

در اين راستا بديهي است اولين فعاليتي كه براي حركت به سوي ساخت در كلاس جهاني بايد برداريم اين است كه بدانيم منظور از اين مفهوم چيست و چه ويژگيهايي دارد. ما به عنوان يك شركت چه كارهايي در اين زمينه انجام دهيم و سپس به عملياتي كردن اين ويژگيها در شركت خود اقدام كنيم.

توليد در كلاس جهاني چيست؟
شوني برگر اولين كسي بود كه در سال 1982 از واژه توليد در كلاس جهاني استفاده كرد و اين نشان از نوبودن اين مفهوم دارد.
توليد در كلاس جهاني(WCM) واژه اي است كه براي تعريف بهترين توليدكنندگان در جهان به كار رفته است.
توليد در كلاس جهاني يعني انقلاب صنعتي دوم در زمينه ساخت؛
توليد در كلاس جهاني يعني يك نگرش جهاني نسبت به بازار و روابط با مشتريان؛
توليد در كلاس جهاني يعني توسعه كالا و خدمات در سطح و كلاس جهاني.
به طور كلي توليد در كلاس جهاني شامل يك سري فعاليتها و روشهاي ساخت در سطح جهاني است كه عمده آنها عبارتند از:

1 - توليد ناب و توليد پيوسته: اين يك سيستم جديد توليدي است كه بيشتر خواستگاه آن از ژاپن بوده است. روش توليد انبوه كه در اوايل قرن بيستم ايجاد شد طي دو دهه اخير اندك اندك جاي خود را به اين روش مي دهد.
اين روش باعث افزايش بهره وري به ميزان حدوداً دو برابر در استفاده از زمان، مكان، زمان انتظار و سرمايه گذاري و ضايعات مي شود.

2 - مديريت كيفيت جامع: به طور كلي به دنبال اين است كه رساندن كيفيت بايد تا رسيدن به ميزان ضايعات در حد صفر دنبال شود و اين از طريق بهبود مستمر و توجه به كيفيت در تمام بخشهاي شركت ميسر است.

3 - نگهداري بهرور و جامع: يعني به حداقل رساندن هزينه هاي از دست رفته كارخانه و تجهيزات آن و به حداكثررساندن اثربخشي ماشين ها و ارزش افزوده.
4 - دستيابي سريع به تغييرات مثبت: يعني كاهش موثر در زمان راه اندازي و استفاده مجدد از تجهيزات. اين كار به ما در رسيدن به توليد كم حجم و توليد در دسته هاي كوچك كمك مـــي كند و اين همان چيزي است كه مي تواند خواسته هاو سفارشهاي مشتريان ما را تامين كند.
5 - ارزيابي عملكرد جامع كاركنان و درگيركردن جامع كاركنان در امور شركت: اين كارها به اين خاطر انجام مي شود كه مشاركت و تعهد كاركنان نسبت به بهبودهاي واقعي در شركت برانگيخته شود. به علاوه احساس مسئوليت و جوابگويي افراد به حداكثر برسد و بالاخره اينكه اين كارها موجب جلب اطمينان از رضايت شغلي و عملكرد كاركنان مي شود.

علت وجودي ساخت در كلاس جهاني
برخي از علل ايجاد ساخت در كلاس جهاني عبارتند از:
1 - رشد سريع ارتباطات؛
2 - منفعت طلبي سرمايه داران؛
3 - توسعه و رشد وسايل حمل و نقل؛
4 - سلطه طلبي امپرياليستي.
ويژگيهاي شركتهايي كه در كلاس جهاني توليد مي كنند چيست؟ براي ويژگيهاي اين نوع شركتها شايد تعاريف مختلفي وجود داشته باشد و اين امر را مي تواند با حك كردن اين مفهوم در سايت هاي جستجوگر اينترنت مشاهده كرد. اگر بخواهيم بدانيم از نظر توليد در كلاس جهاني در چه سطحي هستيم بايد ببينيم كه از نظر ويژگيهاي آن در چه حدي قرار داريم. با پاسخ به سوالهاي زير و استفاده از جدولي كه در پيوست آمده است مي توانيم خود را از اين نظر مورد سنجش و مقايسه با شركتهاي ديگر در ايالات متحده و انگليس قرار دهيم.                                                هانی پلاست

سوالها
1 - آيا شمـا مشتـريانتـان را به مـوقع راه مـــــي اندازيد؟ عمل كردن به موقع به تعهداتي كه نسبت به مشتريان داريد، يكي از نكاتي است كه نبايد فراموش شود. تاخيرهاي پي درپــي و حتي يك باره شما در هنگامي كه مشتـري نياز مبرمـي به محصولات شما دارد مي تواند به قيمت از دست دادن آن مشتري تمام شود.

2 - آيا تمـام افرادي كه در شركـت شما كار مـي كنند مشتريان كليدي شما را مي شناسند؟ آيا آنها مي دانند فرق شركت شما با شركتهاي ديگر در چه اموري است؟ آگاهي زيردستان از اين امور و آگاهي آنها از نقاط ضعف و قوت شركت باعث مي شود كه رضايتمندي آنها بالا رود. رسيدن به هدف يعني توليد در كلاس جهاني بدون همكاري و آگاهي كاركنان ميسر نخواهد بود.

3 - آيا تمام كاركنان شما با مشتريان در ارتباط هستند و آيا آنها از اختيارات كافي براي بهبود و يا حل مشكلات مشتريان برخوردارند؟به خاطر داشته باشيد كه مديريت كردن بر نحوه ارتباط مشتريان با شركت، مهمترين عامل براي موفقيت يك شركت است. يك شركت هنگامي جهاني خواهد شد كه تمام مشتريان او اين اطمينان را داشته باشند كه مشكل آنها به سرعت حل خواهد شد و بهتر است اين كار ترجيحاً به وسيله افرادي كه آنها در ابتدا با آنها برخورد كرده و به آنها عادت كرده اند انجام شود.

سوالهاي 2 و3 تا حدي به فرايند گرايي در شركتها اشاره دارد. (طي اين ديد مديريتي به امور شركت از ديد فرآيندها نگريسته مي شود در حالي كه ديد غالب گذشته و شركتهاي غيرپيشرو همان ديد وظيفه گرايي تا تقسيم كار است. به طور خلاصه، در فرايندگرايي افراد به تيم هايي تقسيم مي شوند كه از ابتدا تا انتهاي يك فرايند برعهده آنها گذاشته مي شود. در اين نگرش، افراد در تمام وظايف مربوط به فرايند مسئول و با تمامي آنها آشنا هستند. مثلاً يك مهندس در يك تيم فرايندي از روند فروش و برخورد با مشتريان مطلع است و حتي گاهي به اين كار هم مي پردازد واز طرفي نسبت به روند خريد و همين طور ديگر وظايف فرايند نيز آشنايي خواهد داشت. قابل ذكر است كه كنترل كيفيت جامع و مهندسي مجدد را مي توان داراي ديدي فرايندگرا نسبت به امور شركت دانست). اين نگرش داراي مزاياي بسياري است كه مجال آن در اين مبحث نيست.

4 - آيا براي كنترل زنجيره تامين از كانبان (كارت) استفاده مي كنيد؟ كنترل كانبان به اين معنا است كه هرگونه توليد يا جابه جايي هر قلم كالا بايد براساس استفاده و مصرف آن باشد.

واژه كانبان يك واژه ژاپني است كه ترجمه آن معادل كارت يا علامت در فارسي است. در سيستم هاي مبتنـي بر كانبان اين كارتها برروي كانتينـر (جعبـه) هاي محصول يا قطعـات نيــم ساخته قرار مي گيرد. وقتي كه مونتاژگران 1 و يا 2 قطعه مورد نيازشان را براي عمل مونتاژ تمام كردند. جعبه خالي به محل خاص آورده مي شود و در آنجا كارت (كانبان) متعلق به آن، كه داراي جزئيات قطعه مورد نياز است از روي آن برداشته مي شود و در قفسه مشترك بين بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار مي گيرد. هر كارت نشاندهنده دستور براي ساخت قطعه مورد نظر با ويژگيهاي ذكرشده روي كانبان آن است. بعد از اينكه به همان ترتيب قطعه ساخته شد به همان مكان خاص آورده مي شود و كانبان دوباره روي آن الصاق مي شود و به بخش مونتاژ تحويل داده مي شود.

چند قانون مهم كانبان: 1 - قطعات از مرحله قبل بايد كاملاً مطابق شرح كانبان دريافت گردند؛ 2 - قطعات بايد دقيقاً طبق كانبان توليد شوند؛ 3 - در صورتي كه كانبان به كانتينر الصاق نشده باشد هيچ كاري نبايد روي آن انجام شـود؛4 - اگر قطعات معيوب توليد شــده اند نبايد به فرايند بعدي بروند.)

كانبان هنگامي در كاملترين وضعيت قرار دارد كه هم ما و هم مشتريان و هم تامين كننده از اين سيستم استفاده كنند. به اين منظور سه سوال زير مطرح مي شود:

الف - آيا توانسته ايد در هنگام ضرورت يك سيستم كنترل كانبان قابل اعتماد براي مشتريان ايجاد كنيد؟

يك توليدكننده در كلاس جهاني بايد به مشتريانش كمك كند تا بتواند با اطمينان 99 درصد و از طريق روش كانبان موجودي محصولات خود را به وسيله پركردن پيوسته انبارهاي مشتريان خود كاهش دهند. قابل ذكر است كه پيامهاي كانبان را مي توان از اشكال گوناگون مثل فاكس. كارت. ظروف خالي و غيره از مشتريان دريافت كرد.

ب - آيا حـدود 90 درصد از توليـدات شما بــه وسيله كانبان كنترل مي شود؟
قابليت اطمينان مشتريان تحت كنترل كانبان به كنترل ساخت در داخل كارخانه بستگي دراد. به عبارت ديگر، كنترل نهايي كانبان داراي اهميت زيادي است. سرعت پاسخگويي شما به مشتريان هنگامي كه از كانبان استفاده مي كنيد بسيار بيشتر خواهد بود.

ج - آيا خريـدهاي تكراري شما تحت سيستـم كنترل كانبان انجام مي شود؟

عامل نهايي كنترل كانبان فراهم كردن نيازهاي شما از تامين كنندگانتان است. مي توان تامين كنندگاني را كه از كانبان استفاده نمي كنند و يا به اين كار علاقه اي ندارند را ترغيب به استفاده از كانبان كرد چون در غيراين صورت، سيستم شما كامل نخواهد بود.

5 - آيا انبار مركزي مواد اوليه را حذف كرده ايد و آيا در محل استفاده، مواد اوليه فراهم شده بدون بازرسي معمول خريداري مي شود؟

حركت دادن مواد از يك طرف به طرف ديگر باعث ايجاد هزينه اضافي مي شود در صورتي كه هيچگونه ارزش افزوده اي ايجاد نمي كند. براي همين خاطر، مواد فراهم شده بايد حدالامكان در نقطه اي كه مورد استفاده قرار مي گيـرند تحويل گرفته شوند تـا از جابــه جائيهاي اضافي جلوگيري شود.

همچنين افرادي كه مواد را در بخش خود تحويل مي گيرند بايد مسئول انباركردن آن باشند. اين نكته براي اولين بار در شركت تويوتا مطرح شد و طي آن اوضاع ظاهري شركت تويوتا را از ديگر كارخانجات مشابه متمايز كرد.
به طوري كه وقتي در دهه 80 ميلادي افرادي براي بازديد از اين شركت از آمريكا رهسپار ژاپن شده بودند حيرت زده شدند چون آنها حجم كم انبار با اين حجم از توليد را باور نمي كردند و (هنگامي كه مصاحبه كننده غربي از مدير شركت تويوتـا پرسيد كه شما موجـودي تان را چندروزه به كار مي بريد گفته بود كه آيا اشتباهي در ترجمه رخ نداده و منظور چندساعت نبوده است؟)

در زمينه تحويل مواد اوليه و قطعات (در سيستم هاي قديمي روش كار به اين صورت بود كه مامور ويژه شركت مسئول تحويل مواد يا قطعات بود كه به بازرسي آن مي پرداخت تا از مطابقت آن با سفارش اطمينان حاصل شود و چنانچه ضايعات در حد قابل قبول و زيرحد قيد شده در قرارداد بود محموله تحويل و ضايعات يا دور ريخته مي شد و يا براي تعويض پس فرستاده مي شد اما در سيستم هاي جديد كه برمبناي توليد ناب و تحويل به موقع عمل مي كنند وجود ضايعات در محموله يك فاجعه تلقي مي شود و ممكن است موجب ورشكستگي كارخانه شود. چون برگشت محموله امكان ندارد چرا كه ذخيره ايمني آنچناني وجود ندارد تا فعلاً كار مونتاژگر را راه بيندازد و از اين رو تامين كننده كه به اين امر آگاه است نهايت دقت را دارد تا ضايعات كمتري فرستاده شود و اگر ضايعاتي باشد با همكاري مونتاژگر به رفع عيب خواهند پرداخت) اينجا است كه مي توان به اهميت تامين كنندگان مطمئن پي برد.

6 - آيا اكثر تجهيزات شركت را به گونه اي چيدمان كرده ايد كه فاصله ميان عمليات متوالي به حداقل برسد؟ و اصولاً آيا چيدمان شما براساس جريان كار است؟
در شركتهاي قديمي ماشين هايشان را براساس وظايفشان چيدمان مي كردند براي همين آنها را براساس وظيفـــه پشت سر هم مي چيدند. اين چيدمانها ميزان سفرهاي درون كارخانه اي را بالا مي برد. براي رفع اين مشكل، بايد ماشين آلات را براساس همان ترتيبي چيد كه مورد استفاده قرار مي گيرند. ممكن است در كوتاه مدت جواب خوبي نگيريد اما در بلندمدت اين روش قطعاً به سود شما خواهد بود.

7 - آيا هنگامي كه ساخت محصول، اقتصادي بوده، زمان راه اندازي توليدات را كاهـــش داده ايد و يا درصدد كاهش اين زمان هستيد؟
اگر در هر مرحله از ساخت مقادير دسته اي را كه از مقدار سفارش مشتري است بخواهيد كاهش دهيد براي اين كار لازم است كه زمان راه اندازي شما كاهش پيدا كند چون دسته هاي كوچك متنوع خواهند بود و براي توليد متنوع لازم است كه دايماً نوع كار عوض شود و لازم است كه كار قبلي تمام و كار جديدي شروع شود. اگر قرار باشد زمان اين راه اندازيها پايين نباشد ما وقت تلف شده زيادي خواهيم داشت و اين به صرفه نيست. براي اين منظور تا جايي كه امكان دارد تجهيزات را بايد تنها به يك محصول اختصاص داد تا زمان و هزينه تغيير شكل محصول از يك مرحله به مرحله بعد حذف شود و در جايي كه اين امرامكان پذير نباشد زمان راه اندازي تا حد ممكن و تا جايي كه اقتصادي است نبايد زياد باشد. از طرفي هم بايد از كوچك بودن زيادي دسته ها نيز خودداري كرد پس تا جايي كه امكان دارد بايد دسته ها را متناسب با فرايند انتخاب كنيم.

8 - آيا براي رسيدن به سطح يك توليدكننده در كلاس جهاني كاركنان را آموزش داده ايد؟ آيا اين آموزشها در جهتي هست كه آگاهي و ارتباطات بين كاركنان موجود را افزايش دهد؟

بايد توجه داشت كه توليد در كلاس جهاني يك برنامه بهبود مستمر است و تغييرات بايد بادقت، مديريت شود. مقاومت در برابر تغيير كه به خاطر عدم آگاهي و درك تغييرات صورت مي گيرد مطلب بسيار مهمي است.
كاركنان جديدي كه از يك محيط سنتي آمده اند ممكن است از اهداف تغيير به راحتي غفلت كنند. دانستن مزاياي توليد در كلاس جهاني براي پرسنل فروش هم بسيار ضروري است.

9 - آيا كاركنان شما در انجام امور از خلاقيتشان استفاده مي كنند؟
سطح خلاقيت كاركنان نوع تفكرشان را به ما نشان مي دهد. اين امر نشانه اي است تا ما بدانيم هر كارمند يا كارگر را تا چه حد تحت سرپرستي قرار دهيم و تا چه حد به او اختيارات بدهيم. كاركنان نبايد همواره مشغول كارهاي روزمره و تكراري باشند.

10 - آيا برنامه اي براي كاهش اموري داريد كه ايجاد ارزش افزوده نمي كنند؟
موارد ذيل باعث افزايش هزينه هاي توليد مي شود ولي ايجاد ارزش افزوده براي محصولات ما نمي كند. اين موارد عبارتند از:

1 - انتظار 2 - حمل و نقل 3 - فرايندهاي غيرمناسب 4 - موجودي غيرضروري 5 - حركات غيرضروري 6 - ضايعات 7 - توليد مازاد.

تمام محصولات و فرايندها بايد مجدداً مورد ارزيابي قرار گيرند تا كارهاي زايد آنها كاهش يابد و در نهايت حذف شود. در هر تصميمي كه براي خريد يا جابه جايي تجهيزات گرفته مي شود بايد عواملي كه موجب افزايش كارهاي زايد مي شود را در نظر گرفت.

11 - آيا تعداد تامين كنندگانتـان را محــــدود كرده ايد؟ (البته به شرطي كه اين تامين كنندگان با شما احساس منافع مشترك داشته باشند.)
خريد در كلاس جهاني براساس تحويل متوالي از تعداد محدودي از تامين كنندگان، قابل اطمينان است. اين تحويل بايد در هراندازه و مقدار دلخواه كه مي خواهيم و در هر نقطه اي كه در شركت به آن نياز داريم صورت بگيرد.

از آنجا كه براي يك شخص ميسر نيست كه بتواند با بيش از 50 تامين كننده رابطه مطلوب خود را حفظ كند و با آنها تفاهم داشته باشد وجود تنها يك تامين كننده احتمالاً روش خوبي است چون بااين كار شما مي توانيد تعهد؛ درستكاري و همكاري گرانبهاي او را نسبت به شركت خود به دست آوريد. اين كار شما همراه با عقـد قـراردادهاي بلندمدت با او باعـث مــي شود كه اين تامين كننده با شما در مورد كاهش هزينه هايتان همكاري كند. تحويل به موقع منابع در نقطه كاري فقط از طريق همكاري با يك تامين كننده مي تواند ميسر باشد. شما بايد در اين راه با او همكاري نزديك و متقابل داشته باشيد. در اين راه بهتر است كسي را انتخاب كنيد كه شما سهم بالايي از خريد او را به خود اختصاص داده باشيد.

12 - آيا در شركت شما فرهنگ كيفيت جامع وجود دارد؟
بايد در سراسر شركت شما فرهنگ كيفيت فراگير وجود داشته باشد اينكه فردي بيايد و كاري انجام دهد و فرد ديگري هم آن را كنترل كند نه تنها كاري بي فايده است بلكه ضدانگيزشي هم هست. هر فرد يا گروهي كه كاري را انجام مي دهد خود او هم بايد مسئول كنترل و بازرسي اين كار بايد باشد و براي اين منظور ما بايد به آنها تجهيزات و اختيارات لازم را بدهيم.
نقش كنترل كيفيت تنها در رسيدگي كيفي و دريافت بازخور بلندمدت از
اطلاعات مربوط به كنترل فرايند است و تنها هنگامي كه تجهيزات مربوطه گران و يا محيط مخصوصي براي كار كنترل نياز باشد و يا آموزشهاي تخصصي براي امر كنترل نياز باشد ما بايد از گروه كنترل كيفيت براي كار كنترل استفاده كنيم. نقش گروه كنترل كيفيت در توليد براي كلاس جهاني يك نقش مميزي كلي است.
اصول كيفيت فراگير بايد در تمام فعاليتهاي شركت شما نفوذ كند.
مثلاً در امور اقتصادي، در فرايندها، در بخش انبار و همين طور تمام بخشها و فعاليتهاي شركت نه اينكه ما فقط كنترل را براي ساخت محصول مورد توجه قرار دهيم.
بايد توجه داشت بهترين افـرادي كه مــــي توانند علل انجام كارهاي غلط را كشف كنند افرادي هستند كه همان كار را انجام مي دهند. هر كار اشتباهي كه كشف مي شود بايد ما را خوشحال كند كه فرصتي براي ما فراهم شده است كه مي توانيم محصولمان را بهبود ببخشيم نه اينكه با كشف اشتباه درصدد مقصرشناختن كسي باشيم و حتي تنبيهاتي را در نظر بگيريم. بااين كار هيچ عيبي توسط خود اشخاص كشف نخواهد شد.
مديريت كيفيت جامع
مديريت كيفيت جامع را مي توان تحت پنج ويژگي عمومي زير ارائه داد:
الف - توجه زياد به مشتري: منظور از مشتري تنها كساني نيستند كه در خارج از سازمان قرار دارند بلكه منظور كساني است كه در داخل سازمان قرار دارند (مثل كاركنان دايره اعتبارات؛ حسابداري و حمل ونقل) كه با ساير افراد سازمان روابط متقابل دارند.

ب - توجه به بهبود مستمر: در اجراي برنامه اي براي كنترل كيفيت كامل نبايد تنها به كيفيت بسيار خوب قانع شد زيرا اگر كالايي بسيار خوب است بازهم به اندازه كافي خوب نيست. كيفيت بايد پيوسته و به طور دايم بهبود يابد.

ج - بهبود كيفيت همه كارهايي كه سازمان انجام مي دهد: كنترل كيفيت جامع داراي تعريفي بسيار وسيعتر از واژه كيفيت است. اين واژه تنها درمورد محصول نهايي كاربرد ندارد؛ بلكه به شيوه هايي اطلاق مي شود كه سازمان كالا را تحويل مي دهد يا سرعتي كه مي تواند به شكايتها رسيدگي كند يا نوع برخورد مؤدبانه در پاسخ به تلفنها و مشتري.

د - سنجش با اندازه گيريهاي دقيق: كنترل كيفيت كامل براي سنجش متغيرهاي عملكرد در فعاليتهـــاي سازمان از روش آماري استفاده مي كند.
اين متغيرهاي عملكرد با استانداردهايي مقايسه مي شوند كه در رابطه با مسائل مختلف مورداستفاده قرار مي گيرند (مسائلي كه ريشه اي است و بايد آنها را حل كرد).

ي - تفويض اختيار: در كنترل كيفيت كامل همه افراد بايد در فرايند بهبود تلاش كنند. در اجراي اين برنامه از تيم ها به صورت گسترده و فزاينده استفاده مي شود. تفويض اختيار به عنوان محملي است كه مي توان بدان وسيله درحل مسائل كوشيد.

13 - آيا فرايند و محصولات، در حيطه رواداري مجاز (تولرانس) قراردارند؟ اگر كنترل كيفي شما به گونه اي است كه تنها كالاي بد را از خوب جدا مي كند شما نخواهيد توانست به تعداد زيادي سطوح كيفي تعريف كنيد.
هركسي در شركت شما مسئول شناسايي اين امر است كه آيا محصول در رواداري مجاز قرار دارد هم او بايد بتواند اين خروج از رواداري را اصلاح كند نه اينكه اين دو كار به دو نفر سپرده شود.

14 - آيا در شركت هركسي اين توانايي را دارد كه خط توليد را متوقف كند؟
اگر كيفيت براي شما مهم است كاري بهتر از اين نيست كه به تمامي كاركنان اين اختيار را بدهيد كه بتوانند در صورت نارضايتي از سطح كيفيت، توليد را متوقف كنند (اين كار هم براي اولين بار در شركت تويوتا اجرا شد به اين صورت كه سيمي بالاي سر تمام كاركنان براي اين كار وجود داشت.
البته در اوايل كار خط توليد مرتباً متوقف مي شد و اين امر باعث كلافگــــي مي شد اما هر بار كه خط متوقف مي شد براي اينكه بار ديگر خط به خاطر همين عيب متوقف نشود شركت با استفاده از چراهاي پنج گانه (چرا؟ چه كسي، چگونه؟ چه وقت؟ كجا) به علت يابي پرداخته مي شد و به مرور زمان و طي فرايند بهبود مستمر توقف خط توليد كمتر و كمتر شد و امروزه مي توان گفت كه تقريباً هيچگاه در اين شركت خط توليد از كار بازنمي ايستد. درحالي كه در شركتهايي كه اين اجازه تنها متعلق به مديران ارشد است به دلايل مختلف مثل برنامه ريزي نامناسب و... خط توليد متوقف مي شود)

15 - آيا امور مهم و ويژه اي كه مصون از خطا باشد در شركت خود داريد؟
براي رسيدن به كيفيت عالي بايد انجام كارهاي ما مصون از خطا باشند يعني خطايي درحد صفر. كارهاي مصون از خطا به كارهايي گفته مي شود كه در آن تجهيزات و فرايند اصلاً كارهاي معيوب را براي ادامه نمي پذيرد و يا اينكه اگر كار معيوب به او تحويل دهيم از كار مي ايستد و يا اصلاً تجهيزات خراب مي شود.

16 - آيا اكثر افراد شركت نسبت به نگهداري تجهيزاتي كه با آن كار مي كنند از خود احساس مسئوليت نشان مي دهند؟
توجه داشته باشيد كه اگر تجهيزات شما قابل اعتماد نباشند شما نمي توانيد طبق برنامه محصولاتتان را تحويل دهيد و اگر براي شما داشتن تجهيزات موازي امكان پذير نباشد شما غير از اينكه از خراب شدن تجهيزاتتان جلوگيري كنيد چــــــــاره اي نداريد. استفاده كنندگان از تجهيزات بهترين افرادي هستند كه مي توانند از خراب شدن آن پيشگيري كنند چون آنها اولين افرادي هستند كه تشخيص مي دهند كه چه وقت تجهيزات به خوبي كار نمي كنند و يا اينكه آيا به تعمير احتياج دارند يا خير. اگر ما آنها را درمورد نگهداري آموزش دهيم در هزينه هاي ناشي از زمان بيكاري دستگاهها صرفه جويي بسياري كرده ايم. استفاده كنندگان تجهيزات بايد همان احساسي را كه مالكان شركت نسبت به آن دارند داشته باشند و فكر كنند كه انگار اين تجهيزات متعلق به خودشان است. همچنين يكي از مهمترين دلايل داشتن ذخيره ايمني (احتيـــاطي) عدم اطمينان به تجهيزات است. مي دانيم كه اين امور باعث افزايش هزينه ها و بلندترشدن زمان انتظار مي شوند.

17 - آيا سياستي براي برطرف كردن آلودگيهاي صوتي و پاكيزه و منظم كردن محيط كار داريد؟
تجربه نشان داده است كه محيطهاي كاري پاكيزه و منظم تأخيرات و اشتباهات مكرر در نقاط كاري را كاهش مي دهد. اغلب شركتهايي كه در كلاس جهاني كار مي كنند از قوانين داخلي براي پاكيزگي برخوردارند و دايماً به دنبال راهكارهايي براي مرتب سازي فرايندها هستند. يك شـــركت بايد به مانند يك فرد خانه دار در برابر افرادي كه در آنجا كار مي كنند مسئوليت پذير باشد. كاركردن در محيطي پاكيزه و منظم باعث مي شود كه افراد احساس سربلندي و غرور داشته باشند.

سازماندهي محيط كارخانه: فرايندي است كه هدف از آن آشكارسازي مشكلات پنهان و درنهايت كاهش اين مشكلات در شركت است. براي اين منظور پنج اصل وجود دارد.

1 - شفافيت و ساده سازي: اين مرحله شامل جابجايي تمام موارد غيرضروري مثل ضايعات؛ زباله مي شود؛
2 - مكان يابي: يعني جانمايي عمليات به وسيله كارگراني كه آن وظايف را انجام مي دهند مثل گذاشتن آچار سر جاي خودش بعداز استفاده؛
3 - تميزكاري: فراهم كردن محيط كار پاكيزه؛
4 - نظم: نظم نيازمند رعايت استانداردها توسط هر دو گروه كارگران و مديران است؛
5 - مشاركت: اينكه افراد درتمام مراحل كارها بايد مشاركت داشته باشند؛
18 - آيا در طراحي محصولات به قابليت ساخته شدن آنها توجه مي كنيد؟
در طراحي محصولات بايد به قابليتهاي خود در ساخت آن توجه داشته باشيد. يعني از خود بپرسيم آيا تجهيزات؛ تامين كنندگان؛ بخشهاي مختلف موجود در شركت مي توانند ما را در ساخت اين طرح از محصول همراهي كنند يا خير؟ هيچگاه خيال پردازانه طراحي نكنيد. در بسياري از موارد در هنگام طراحي محصول ما بايد به وظايف ساخت؛ بازاريابي و خريد توجه لازم را داشته باشيم و از امكانپذيري عبور مناسب محصول از اين مراحل اطمينان حاصل كنيم. مثلاً در بعضي از طرحها لازم است كه ما نوع مواد را تا حدي عوض كنيم براي همين بايد اين ارزيابي را داشته باشيم كه آيا تامين كننده ما قادر است اين مواد را فراهم كند؟ آيا مي توانيم از كس ديگري بخريم؟
آيا ارزش دارد كه تامين كننده مورد اعتمادمان را عوض كنيم؟ و... در اين زمينه توجه به مفهوم ساخت پذيري مهم به نظر مي رسد (ساخت پذيري به درجه سهولت مونتاژ قطعات گفته مي شود. در بررسي اي كه شركت جنرال موتورز بر روي بهره وري شركت خود در مقايسه با شركت فورد انجام داد به اين نتيجه رسيدكه علت عمده اختلاف در بهره وري اين دو شركت به درجه ساخت پذيري آنها مربوط مي شود يعني نوع طراحي، نقــش بسزايي در اين زمينـه بازي مـي كند. به عنوان مثال در مورد سپر ماشين تعداد قطعاتي كه سپر ماشينهاي فورد از آنها تشكيل شده بودند بسيار كمتر از تعداد قطعاتي بود كه سپر ماشينهاي جنرال موتورز از آن تشكيل يافته بودند به علاوه قطعات در ماشين فورد بسيار راحت تر با هم چفت مي شدند تا در ماشينهاي جنرال موتورز). بنابراين، همانطور كه ملاحـظه مي شود طراحي برتر مـي تواند تاحدزيادي روي كيفيت محصولات و مهمتر از آن روي بهره وري در شركت ما تاثيرگذار باشد.

19 - آيا در زمينه خدمات دهي به مشتريان در شركت، يك فرهنگ بهبود مستمر وجود دارد؟
يكي از واقعيات دنياي امروز در امر توليد اين است كه مشتريان روزبه روز خواهان كالاهاي بهتر و بهتر هستند كه هم كيفيت آنها خوب باشد و هم مدت زماني كه براي تحويل آن انتظار مي كشند كم باشد. پاسخگو بودن تامين كنندگان نيز يكي از واقعياتي است كه بايد به آن توجه كرد. اگر شما خدمات رساني به مشتريان را روزبه روز بهتر نكنيد و در مقابل، رقبا از شما در اين زمينه جلو بزنند قطعاً مشتريانتان را از دست خواهيد داد.

موضـــــوع اين نيست كه شما در سرويس دهي بـــــه مشتريانتان چگونه فكر مي كنيد بلكه اين امر مهم است كه مشتريان در اين زمينه چه فكري راجع به شما مي كنند. شما مجبور هستيد تا نيازهاي متغير مشتريانتان را بشناسيد و به سوي آنها حركت كنيد. شما بايد مطمئن باشيد كه رقبايتان در تلاش هستند كه از بازارهاي فعلي خود تجاوز كنند و بازارهاي شما را از چنگتان درآورند.

همچنين در اين زمينه شما بايد توجه داشته باشيد كه ردكردن سفارشات مشتريان براي شما بسيار گران تمام خواهدشد. همچنين اگر نام شما به عنوان توليدكننده بي كيفيت بر سر زبانها بيفتد صدمه اي جبران ناپذير دريافت داشته ايد. شما در اين زمينه بايد حتي به چيزهاي كوچك توجه كنيد.
كارهاي كوچكي مثل اشتباه نوشتن صورت حساب؛ اشتباه در تايپ و ثبت سفارش و غيره باعث فرار مشتريان شما خواهدشد.

20 - آيا در شركت راهكاري براي اينكه پيشنهادات كاركنان را سريعاً و به طور موثر دريافت و سپس ارزيابي كنيد وجود دارد؟
در يك شركت هر فردي بايد اين احساس را داشته باشد كه پيشنهادات او درمورد كاري كه آن را انجام مي دهد و يا اينكه به آن آشنايي دارد مورداستقابل قرار مي گيرد. برنامه رسمي پيشنهادات و انتقادات يك كار لازم است اما كافي نيست و براي اين كار بايد پاداشهايي براي پيشنهادات خوب و عملي درنظر گرفته شود. نوآوري افراد در تمام كارها بايد مورداستقبال قرار گيرد.

نتيجه گيري
باتوجه به روند گريزناپذير جهاني شدن (يا جهاني سازي) توليد و صنعت؛ توليدكنندگان ما به نوبه خود ناگزير به اصلاح روشهاي سنتي؛ ناكارآمد و غيراثربخش گذشته خود و اخذ رويكردي جديد در سياستهاي توليدي هستند. سياستهايي كه تمركز اصلي آنها بر محوريت مشتري و حــــــذف فعاليتهايي است كه ارزش افزوده ايجاد نمي كنند. تنها با اين رويكرد است كه توليدكنندگان خواهند توانست با رقباي جهاني خود به رقابت بپردازند چرا كه در وضعيت جهاني شده صنعت، يك توليدكننده چه در بازارهاي جهاني حضور پيدا كند و چه تنها در يك محدوده خاص فعاليت داشته باشد بايد با شركتهاي جهاني كه وارد حيطه فعاليت او مي شوند به رقابت بپردازد و ازاين جهت است كه ناگزير از توليد در كلاس جهاني خواهدبود.

مديران در پايان مقاله خواهندتوانست در هر مورد، درجه انطباق شركت موردنظر خود را موردسنجش قرار داده و سپس با بررسي بيشتر به اين مهم بپــــردازند كه چگونه مي توان نقاط قوت را بيشتر تقويت كرده و نقاط ضعف خود را بپوشانند تا خود را بيشتر به معيارهاي توليدكننده جهاني نزديك كرده و از مزاياي آن بهره مند گردند.
منابع و مأخذ:
1 - دكتر مهدي غضنفري و سيداصغر ابن الرسول، توليد در مقياس جهاني، ضرورتي براي صنعت
خودرو، مجله تدبير شماره 120
2 - WWW.AC.ZA/WCP
3 - WWW.BPIC.UK
4 - مايكل همر - فراسوي مهندسي دوباره - ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد - موسسه خدمات فرهنگي رسا - چاپ اول 1378
5 - LEE KARJEWSKI AND LARRY OPARATION MANAGEMENT STRATEGY AND ANALYSIS- LEE KARJEWSKI AND LARRY P.RITZMAN - 2002 - SIXTH EDITION.

6 - جيمز ووماك - دانيل جونز - دانيل روس - توليد ناب انقلاب در كيفيت - ترجمه آزاده رادنژاد - چاپ اول 1378
7 - استيفن.پي.رابينز - رفتار سازماني - ترجمه دكتر علي پارساييان و دكتر سيدمحمد اعرابي - دفتر پژوهشهاي فرهنگي - چاپ ششم 1382
8 - تي.سي اي. چنگ و سوزان پودولسكي - نظام توليد بهنگام - ترجمه سيدحسن افتخاريان و حميده غياثوند - انتشارات سازمان مديريت صنعتي- چاپ اول

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

مهندسي ارزش ، يكي از موفق‌ترين متدولوژي‌هاي حل مساله، كاهش هزينه و بهبود عملكرد و كيفيت است. رويكرد كاركردگراي مهندسي ارزش، سرعت بالاي به نتيجه رسيدن آن و راه‌حل‌هاي اجرايي كه ارايه مي‌كند، از وجوه تمايز آن در مقايسه با ديگر تكنيك‌ها و روش‌هاي مهندسي است

ترويج و به ‌كارگيري مهندسي ارزش و بهره‌مندي از مزاياي آن در شرايطي كه پروژه‌هاي بسياري در كشور ما در حال تعريف و اجرا هستند، بسيار ضروري به ‌نظر مي‌رسد. چنانچه در طي كمتر از پنج سال اخير، توجهات جدي نيز در بخش‌هاي دولتي و خصوصي به اين مهم نشان داده شده و حركت‌هاي مثبتي نيز انجام شده است. مهندسي ارزش، يكي از موفق‌ترين متدولوژي‌هاي حل مساله، كاهش هزينه و بهبود عملكرد و كيفيت است. رويكرد كاركردگراي مهندسي ارزش، سرعت بالاي به نتيجه رسيدن آن و راه‌حل‌هاي اجرايي كه ارايه مي‌كند، از وجوه تمايز آن در مقايسه با ديگر تكنيك‌ها و روش‌هاي مهندسي است. يكي ديگر از رمزهاي موفقيت مهندسي ارزش، انجام كار تيمي است. تيمي كه با هدف مشترك و با تخصص‌هاي مختلف، كاركردهاي يك پروژه يا محصول را بررسي مي‌كنند و با بهبودي خلاقانه، جايگزيني كم‌هزينه‌تر براي آن پيشنهاد مي‌دهند.                                      هانی پلاست  
هدف و زمان به ‌كارگيري مهندسي ارزش
هدف اصلي در مهندسي ارزش، توجه به كاركرد است، نه كيفيت و نه هزينه. چرا كه تامين كاركرد، كاهش هزينه و حفظ يا ارتقاي كيفيت را خودبه‌خود به ‌دنبال دارد. براي آن‌كه بهترين نتايج از انجام مطالعه مهندسي ارزش به ‌دست آيد، توصيه متخصصان اين است كه مطالعه در اولين فاز‌هاي يك پروژه انجام شود. هر چه مطالعات پروژه و طراحي‌هاي آن نهايي‌تر باشند و پروژه به مراحل اجرايي نزديك‌تر باشد، امكان تغيير دادن آن و بهره‌مندي از ظرفيت‌هاي كاهش هزينه، كمتر خواهد شد.
در ابتداي پروژه، اعمال بيشترين تغييرات ممكن، با كمترين هزينه انجام‌پذير است. اما در پايان پروژه، اعمال كمترين تغييرات با هزينه بالايي صورت خواهد پذيرفت. چرا كه بسياري از خريدها انجام شده و بخش‌هاي عمده پروژه به ‌اجرا رسيده‌‌اند. بديهي است در چنين شرايطي، تصميم‌گيري در مورد كوچك‌ترين تغيير وقتي ممكن است كه تاثير و تعامل آن با بسياري از عوامل ديگر، بررسي شده باشد.
رابطه ارزش
پس از پايان جنگ جهاني دوم، توجه توليدكنندگان آمريكايي به ‌سمت طراحي و توليد محصولاتي مطابق با نياز مصرف‌كننده‌ها معطوف شد. با همين توجه، آموخته‌هاي طي سال‌هاي جنگ در خدمت توليد محصولات پرمصرف و مشتري‌‌پسند به ‌كار گرفته شد.
 با تمركز بر كاركرد به عنوان عامل راهبردي بهبود ارزش، چنين رابطه‌اي براي ارزش تعريف شد (رابطه رياضي ارزش با كاركرد و هزينه):
 
كاركرد ارزش    
هزينه   

 اين رابطه گزيده‌ترين شرح و تعريف مفهوم مديريت ارزش است. با وجود آن‌كه رابطه به ‌ظاهر بسيار ساده به ‌نظر مي‌رسد، اما تعيين دقيق كاركرد و هزينه و مقدارهاي عددي آنها نيازمند تامل و صرف وقت كافي است.
انواع ارزش
انواع اصلي ارزش كه در بحث‌هاي مهندسي ارزش با آنها سروكار داريم، به ‌قرار زير دسته‌بندي مي‌شوند:
ارزش اعتباري: خواسته
ارزش مبادله‌اي: بها
ارزش كاربردي: نياز
هر نوع تصميم‌گيري براي خريد محصول يا خدمتي، با در نظر گرفتن تركيبي از اين ‌گونه ارزش‌هاست. وقتي ‌كه كالاي مورد نظرمان از مجموع مطلوب اين ارزش‌ها برخوردار بود، تصميم‌ ما براي خريد آن قطعي مي‌شود.
تعيين شاخص ارزش با محاسبه كاركرد و هزينه
در شرايط رقابتي، انتخاب يك گزينه از ميان چند گزينه، نيازمند تحليل صحيح ويژگي‌هاي كالا، خدمات، پروژه يا فرايندهاي پيشنهادي است. در مهندسي ارزش، همان ‌طور كه پيشتر گفته شد، توجه اصلي به كاركرد است. با كاركردگرايي و تحليل كاركردها و هزينه‌ها، ارزش گزينه‌هاي پيش‌رو تعيين مي‌شود. بديهي است كه بهترين انتخاب، بايد داراي بالاترين مقدار عددي ارزش باشد.
 يكي از روش‌هاي متداول در محاسبه‌هاي علمي، براي آن‌كه بتوانيم مبناي مقايسه‌اي صحيحي بين چند عامل هم‌جنس داشته باشيم، تعريف شاخص يا ضريب است. به ‌همين منظور شاخص ارزش را بر اساس رابطه آن چنين تعريف كرده‌اند:
 
بهاي كاركرد شاخصارزش    
هزينه كاركرد   
اگر بهاي كاركردها و هزينه‌اي كه براي آنها وجود دارد را با يك واحد مالي محاسبه كنيم، آنگاه نتيجه كسر معمولاً كوچك‌تر از عدد 1 است. هر چه اين عدد به 1 نزديك‌تر باشد، ارزش آن بيشتر است.
فرض كنيم مي‌خواهيم يك خودكار را مورد مطالعه مهندسي ارزش قرار دهيم. با توجه به هزينه‌هاي مواد اوليه و عوامل توليد‏، قيمت اين خودكار 1000 تومان خواهد بود. اما مطالعات بازار گواه اين است كه مشتري از اين خودكار با چنين قيمتي استقبال نخواهد كرد. به زبان ديگر او براي اين خودكار به اندازه 1000 تومان بها قايل نيست. اگر قيمت مطلوب او 700 تومان باشد، شاخص ارزش اين خودكار براي مشتري محصول ما 7/0 است. بهبود مورد انتظار از انجام مهندسي ارزش بر روي اين محصول اين است كه اين شاخص را به عدد 1 نزديك كند. يعني قيمت خودكار را به 700 تومان مطلوب مشتري نزديك نمايد.
پرسش ساده‌اي كه مطرح مي‌شود اين است كه آيا رسيدن به قيمت پايين‌تري مثل 600 تومان بهتر نيست؟ پاسخ ساده است، مشتري حاضر است براي داشتن اين خودكار بهاي 700 تومان را با رضايت بپردازد و اصراري بر كمتر بودن اين قيمت ندارد. پس در شرايط كنوني، از ديد توليدكننده، تمركز بر اين قيمت منطقي است و او مي‌تواند كاهش هزينه بيشتر را به حساب سود خود منظور كند، مگر آن كه علاقه‌اي به سود بيشتر نداشته باشد.
براي رسيدن به چنين نتيجه‌اي، بايد در حين انجام مطالعه‌، تمام اجزا و قطعه‌هاي خودكار را فهرست كرد. سپس براي هر يك از اين اجزا رابطه ساده شاخص ارزش را محاسبه نمود. يعني بهاي مغزي خودكار، قاب آن، گيره، فنر داخل قاب، جوهر، در و هر قطعه كوچك ديگري كه در اين خودكار به كار برده مي‌شود، بايد در فهرست مشاهده شوند. هر يك از اين قطعه‌ها، داراي بها و هزينه خاص خود هستند.
آن‌ها كه شاخص كوچك‌تري دارند، نيازمند بهبود بيشترند. چرا كه مثلاً مشتري، بهاي زيادي براي كاركرد قطعه قايل نيست، در حالي‌ كه هزينه بالايي را بابت آن مي‌پردازد. اينجاست كه توجه تيم بايد معطوف به افزايش بهاي آن كاركرد و يا هزينه‌اش باشد، تا بدين ترتيب ارزش كار از نظر مشتري بالا برود و مطلوبيت او را تامين كند.
رويكرد كاركردگراي مهندسي ارزش
با سه روش متعارف زير مي‌توان ميزان سودآوري يك بنگاه اقتصادي را افزايش داد:
افزايش قيمت محصول؛
افزايش ميزان فروش محصول؛
كاهش هزينه‌هاي توليد محصول.
با توجه به حكم‌فرما بودن شرايط رقابتي در بازارهاي كنوني داد و ستد تنها راه را بايد در كاستن از هزينه‌هاي توليد جستجو كرد.
بر خلاف رويكرد محصول‌گرا، مهندسي ارزش در مواجهه با مسايل و مشكلات از رويكردي كاركردگرا بهره مي‌گيرد. در مهندسي ارزش، هزينه محصول به دو بخش تقسيم مي‌شود: هزينه‌هاي مرتبط با كاركردهاي اصلي محصول و هزينه‌هاي مرتبط به كاركردهاي ثانويه يا آن هزينه‌هايي كه انجام كاركرد اصلي را پشتيباني مي‌كنند. كاركردهاي ثانويه، كاركردهايي هستند كه در راستاي طراحي محصول و تامين كاركردهاي اصلي مورد نياز مصرف‌كننده پديد مي‌آيند و وجودشان ضروري مي‌شود. در كنار اين كاركردها، دسته ديگري از كاركردها، موسوم به كاركردهاي غيرضروري نيز در اغلب محصولات رخ مي‌نمايند.
با چنين رويكرد كاركردگرايي، مهندسي ارزش اول درصدد حذف كاركردهاي غيرضروري است. سپس با تعريف و شناسايي مناسب طراحي به كاهش هزينه‌هاي كاركردهاي ثانويه مي‌پردازد. اين تعريف و شناسايي، در برگيرنده تغييرات مواد اوليه، روش‌هاي ساخت و توليد، لجستيك و حمل و نقل، روش‌هاي بازرسي و آزمون و ... است. در يك نگاه كلي، گام‌هاي اصلي مرتبط با كاركردها در مهندسي ارزش عبارت است از: تعريف كاركردها، توسعه مدل تشخيص روابط كاركردي و ارزيابي آن‌ها.
متدولوژي مهندسي ارزش
مهندسي ارزش، رويكردي است گروهي، نظام‌مند، كاركردگرا و داراي كاربرد حرفه‌اي كه براي ارزيابي و بهبود ارزش يك محصول، طراحي يك وسيله، يك سيستم و يا اجراي پروژه‌هاي صنعتي، عمراني و خدماتي به‌ كار گرفته مي‌شود.
 مهندسي ارزش، متدولوژي قدرتمندي است براي حل مسايل، كاهش هزينه‌ها و به‌طور هم‌زمان، بهبود عملكرد و كيفيت كه با شناسايي و ارتقاي شاخص‌هاي ارزش و به‌كارگيري خلاقيت، رضايت مشتري را افزايش مي‌دهد و به ارزش سرمايه‌گذاري مي‌افزايد.
 به ‌كارگيري اين متدولوژي، دستاوردهاي چشمگيري در سراسر دنيا داشته است. هر يك دلار هزينه براي انجام مطالعه مهندسي ارزش، بين سال‌هاي 1973 تا 1995 رقمي بين 15 تا 30 دلار صرفه‌جويي در پي داشته است. در عربستان سعودي، اين نسبت 1 به 400 بوده است. در كشور ما نيز با استناد به گزارش‌هاي ارايه شده، نسبت هزينه‌هاي مهندسي ارزش به بازگشت سرمايه يا صرفه‌جويي در هزينه پروژه‌هايي كه هم‌زمان با كارگاه آموزشي انجام شده‌اند، بين 1 به 20 تا 1 به 90 بوده است. درصد صرفه‌جويي‌ها نيز بين 5 تا 30 درصد و در مجموع، بيش از 2300 ميليارد ريال، گزارش شده‌اند. در مطالعه گزارش‌هاي مربوط به آمريكا، رقم اين‌گونه صرفه‌جويي‌ها تا 5 ميليارد دلار در يك سال نيز مشاهده مي‌شود.
تاريخچه مهندسي ارزش
 سال 1947 ميلادي، يكي از مديران ارشد شركت جنرال الكتريك به ‌نام هنري ارليچ، به ‌دنبال يك رويكرد سازمان‌يافته براي بهبود كيفيت محصولات و كاهش ضايعات و نيز پايين آوردن هزينه‌هاي توليد از طريق يافتن مواد اوليه و روش‌هاي توليد جايگزين بود. او لارنس مايلز جوان را كه با پشتوانه علمي و عملي مهندسي برق از مديران خريد شركت بود، مامور عملياتي كردن اين ايده كرد. ثمره اين ماموريت، ابداع تكنيك تحليل ارزش بود.
 چند سال بعد وقتي بهبود محصولات جنرال الكترونيك و كاهش قيمت‌هاي آنها مورد توجه بازار قرار گرفت، اين متدولوژي نيز در مركز توجهات واقع شد. يكي از اين نگاه‌ها از سوي نيروي دريايي آمريكا معطوف متدولوژي ابداعي مايلز شد. اما از آن‌جا كه در نيروي دريايي بودجه‌ها و مراكز هزينه، تعريف‌شده و مشخص بودند، آنها براي به ‌كارگيري اين متدولوژي و تعريف آن در ساختار سازماني خود و فعاليت‌هايشان، ناچار به ربط دادن آن  به مباحث  مهندسي و معرفي آن به ‌عنوان «مهندسي ارزش» شدند. بدين‌ترتيب از محل بودجه فعاليت‌هاي مهندسي، مطالعه تحليل ارزش مايلز در نيروي دريايي نيز به ‌كار گرفته شد. از همان زمان با فراگير شدن اين متدولوژي، عنوان آن نيز با نام مهندسي ارزش معروف شد.

 
تكنيك‌هاي مديريت در گذر زمان روند تكاملي را پيموده‌اند. اين روند در سال 1911 با مهندسي صنايع آغاز شده، در سال 1920 با كنترل كيفيت توسعه مي‌يابد و از سال 1947 تاكنون نيز با ابداع متدولوژي مهندسي ارزش به بهبود كسب و كار منجر شده است.  

 امروزه بسياري از صاحب‌نظران و متخصصان، تفاوت عمده‌‌اي بين مفاهيمي نظير مهندسي ارزش (Value Engineering) تحليل ارزش (Value Analysis) و مديريت ارزش (Value Management) قايل نيستند و بيشتر تاكيد دارند تا آن ‌را با لفظ و مفهوم مديريت ارزش و به ‌اختصار VM معرفي كنند و آن را توسعه دهند. در برخي متون تعريف‌هاي خاصي براي آن‌ها ذكر شده است. بعضي نيز اين متدولوژي را كنترل ارزش (Value Control)، بهبود ارزش (Value Improvement) و تضمين ارزش (Value Assurance) نام گذارده‌اند. اما آنچه                            SAVE International نيز بر ترويج آن تاكيد دارد، متدولوژي ارزش است كه به ‌اختصار آن‌ را VM مي‌نويسند.
مرحله‌هاي انجام مهندسي ارزش
سه مرحله اصلي مطالعه ارزش، بر اساس استاندارد منتشر شده انجمن بين‌المللي مهندسين ارزش، به ‌ترتيب پيش مطالعه، مطالعه ارزش و مطالعه تكميلي هستند.
در مطالعه مهندسي ارزش به‌طور كل با دو گروه پرسش مواجه هستيم: گروه اول كه 4 پرسش را در بردارد، وضع جاري را بررسي مي‌كند و گروه دوم با 4 پرسش ديگر در پي طرح گزينه‌هاي جايگزين است.
گروه اول: پرسش‌هاي مربوط به وضع موجود
چيست؟
اين جزء، چه كاري مي‌كند يا چه كاري را بايد بكند؟
آيا واقعاً ضروري است؟
هزينه آن چقدر است؟
گروه دوم: پرسش‌هاي مربوط به طرح گزينه جايگزين
چه ‌چيز ديگري مي‌تواند همين ‌كار را انجام دهد؟
هزينه آن چقدر است؟
آيا اين راه‌حل جديد، اجرايي است؟
امكان پذيرش و پياده‌سازي آن چقدر است؟
اين 8 پرسش، مواردي را در بردارد كه تيم مهندسي ارزش با مد نظر داشتن آنها در پي رسيدن به پاسخي صريح و در نتيجه سناريويي جايگزين وضع موجود است. سناريويي با هزينه كمتر و كيفيت بالاتر.
پيش‌مطالعه / Pre-Study
در مرحله پيش‌مطالعه، همان‌طور كه از نامش پيداست، مجموعه فعاليت‌هايي را انجام مي‌دهيم كه براي مطالعه ارزش، ضروري هستند. اقداماتي را مورد توجه قرار مي‌دهيم كه پيش‌نيازها و ضرور‌ت‌هاي ما را به ‌هنگام مطالعه اصلي، برآورده مي‌سازند.
تيم مهندسي ارزش
 مهندسي ارزش، كار يك نفر نيست. مهندسي ارزش مجموعه فعاليت‌هايي را در بردارد كه بايد توسط يك تيم انجام شود. تيم مهندسي ارزش ايده‌آل، حداكثر شامل 12 تا 15 نفر عضو تمام‌وقت است. اين گروه مي‌تواند از مشاوره و حضور افراد ديگري نيز به‌صورت پاره‌وقت بهره گيرد. آشنايي قبلي اعضاي گروه با مفاهيم و متدولوژي مهندسي ارزش و يا تكنيك‌هاي حل خلاق مساله بسيار مفيد است.
  به ‌جز تسهيل‌گر مطالعه كه تخصص وي مهندسي ارزش است و در اين‌ زمينه داراي مدارك حرفه‌اي و تجربه‌هاي قبلي است، ديگر اعضاي تيم با توجه به موضوع و زمينه پروژه انتخاب خواهند شد. اين اعضا بايد به پيشنهاد تسهيل‌گر و با توافق او و كارفرماي مطالعه گزينش شوند. به‌ عبارتي اين افراد، جمع خبرگان مرتبط با موضوع پروژه هستند. اعضاي تيم بايد متناسب با نوع پروژه و تخصص‌هاي دست‌اندركار آن انتخاب شوند. بدين‌ترتيب اولين گام در تعيين تيم، شناسايي تركيب تخصص‌هاي مورد نياز است. سپس بايد افرادي را متناسب با اين تركيب برگزيد. نكته ديگر اين است كه ذهن باز و روحيه پرسشگري اعضا بايد بر تخصص آنها ترجيح داشته باشد. حضور نماينده‌اي از سازمان كارفرماي پروژه و مدير پروژه در جمع اعضاي تيم، بسيار مفيد است.
مطالعه ارزش / Value Study
مرحله مطالعه ارزش، در برگيرنده گام‌هاي عملياتي پياده‌سازي متدولوژي ارزش است. در حقيقت آنچه لري مايلز و گذشتگان انجام مي‌دادند، به ‌كارگيري همين مرحله كليدي است. اين متدولوژي، زماني اثرات قابل‌ توجهي در پي خواهد داشت كه شش فاز زير، به‌ترتيب به ‌كار گرفته شود: اطلاعات، تحليل كاركرد، خلاقيت، ارزيابي، توسعه و ارايه. در حين پيشرفت مطالعه تيم، ممكن است اطلاعات جديد، منجر به بازگشت گروه به فازها و مرحله‌هاي پيشتر شود. اما هرگز مجاز نيستيم مرحله يا گامي را حذف كنيم.

نمودار فرايندي فازهاي مطالعه مهندسي ارزش
¨  فاز اطلاعات / Information Phase
هدف فاز اطلاعات، كامل كردن مجموعه اطلاعاتي است كه در مرحله پيش‌مطالعه گرد‌آوري شده‌اند. اگر اطلاعات تدارك‌شده در مرحله قبل، نظر اعضاي تيم را به ‌هر دليلي تامين نكرده باشد، گروه بر اساس مطالعات و تحقيقات خود در مورد پروژه محول شده، به ‌پرسش از نمايندگان سفارش‌دهنده مطالعه مي‌پردازد. بدين‌ترتيب مي‌توان كمبودهاي اطلاعاتي گروه را تامين كرد. اگر بازديد از سايت در مرحله پيش‌مطالعه، انجام نشده باشد، در اين فاز، گروه به‌ محل سايت مي‌روند و پروژه و مساله آن ‌را از نزديك، بازديد و بررسي مي‌كنند.
فرآيند فاز اطلاعات
اطلاع از تمام حقايق
تشخيص تمام محدوديت‌ها
تعيين اجزا و عوامل هزينه، فضا و كيفيت
توسعه مدل‌ها: هزينه‌هاي اوليه، فضا، ارزش، دوره عمر، كيفيت
پرسش‌هاي كليدي فاز اطلاعات
چيست؟ / چه‌كار مي‌كند؟ / چه‌كاري بايد بكند؟ / چه‌قدر هزينه دارد؟ / بودجه آن چه‌قدر است؟ / بهاي آن چند است؟
¨  فاز تحليل كاركرد /                                           Function Analysis Phase
 اگر خلاقيت و كار تيمي را روح مهندسي ارزش بدانيم، قلب تپنده و شريان حياتي آن ‌را بايد تعيين و تحليل كاركرد فرض كنيم. در واقع، اين رويكرد كاركردگراي متدولوژي ارزش است كه آن ‌را از ديگر روش‌ها و تكنيك‌هاي بهبود، متمايز مي‌كند.
هدف اين فاز، مشخص كردن صريح محدوده‌هايي از حيطه مطالعه ارزش در پروژه است كه بيشترين سودمندي را به‌ دنبال دارند. در حقيقت، از طريق اين فاز مي‌خواهيم پي‌ ببريم كه ادامه مطالعه در كدام سمت و سو و با كدام توجهات مفيدتر است.
كاركرد، كاري است كه به‌واسطه انجام آن، پروژه يا محصول يا قطعه مورد نظر از ديد مشتري، ارزش پيدا مي‌كند. اگر محصولي كار مورد نظر مشتري را انجام ندهد، از نظر او بي‌ارزش است. مثلاً اگر نتوان روي يك صندلي نشست، آن صندلي بي‌ارزش است. كاركرد فقط با كنار هم قرار دادن يك مصدر فعل معلوم (نه مجهول) و يك اسم قابل‌شمارش شناسايي مي‌شود. مثلاً كاركرد اصلي صندلي، «تحمل وزن» است. در مورد پروژه‌ها نيز مي‌توان كاركرد اصلي يك پروژه سدسازي را «ذخيره آب»، كاركرد يك پروژه «راه‌سازي» را «وصل كردن شهرها» و موارد مشابه ديگري را نيز با تفكر به ‌همين منوال تعريف كرد.
كاركردهايي براي خلاقيت
در تعريف كاركرد بايد چندين پرسش كليدي را همواره در ذهن داشت. اين سؤالات عبارتند از:
· در زمان رخ دادن اين فعاليت،·  واقعاً درصدد انجام چه كاري هستيم؟ و يا اين قطعه (جزء) واقعاً چه كاري براي ما انجام مي‌· دهد؟
· چرا لازم است اين كار انجام شود؟
· چرا يك جزء يا يك فعاليت لازم است؟ و آيا حقيقتاً كاري انجام مي‌· دهد؟
 o انواع كاركرد
  در مطالعه ارزش، كاركردها را به ‌دو دسته كلي تقسيم مي‌كنيم:
كاركرد اصلي ؛
كاركرد ثانويه.
كاركرد اصلي، دليل اصلي پذيرش محصول يا پروژه توسط مشتري است. در حالي ‌كه كاركرد(هاي) ثانويه، دليل‌هاي جانبي و اولويت‌هاي دوم به بعد يا ناخواسته مشتري براي خريد محصول يا كاربري پروژه است. كاركرد ثانويه ممكن است خواسته يا ناخواسته باشد. كاركرد ثانويه، فراهم شدن كاركرد اصلي را تسهيل مي‌كند و يا تامين شدن آن‌ را پشتيباني مي‌كند. كاركردهاي اصلي يا ثانويه، مي‌توانند بيش از يكي باشند.
  همچنين گروه ديگري از كاركردها هستند كه با عنوان كاركرد غيرضروري شناسايي مي‌شوند. اين كاركردها، معمولاً جنبه‌هاي ظاهري دارند و به‌واسطه وجود جزء يا اجزايي در محصول يا پروژه پديد مي‌آيند، در حالي‌ كه به ‌خودي‌خود، ارتباط مستقيمي با محصول ما ندارند و نقش خاصي در برآورده شدن نياز(هاي) اصلي مشتري ايفا نمي‌كنند. مانند كاركردي كه مارك لباس دارد يا رنگ و شكل هندسي سطح مقطع مداد. كاركردهاي غيرضروري، معمولاً به‌واسطه انجام يك كاركرد ثانويه و يا به ‌اجبار انجام مي‌شوند. در حالي ‌كه به‌ خودي‌خود، وجودشان در محصول يا پروژه ما ارتباط مفيدي با كاركرد(هاي) اصلي ندارد.
o كاركرد اصلي را بشناسيم
كاركرد اصلي ويژگي‌هاي خاصي دارد كه با توجه به اين ويژگي‌ها مي‌توان آن ‌‌را تعريف كرد:
كاركرد اصلي يك بار تعريف مي‌شود و تغيير نمي‌كند.
هزينه تامين اين كاركرد، معمولاً كمتر از 5% هزينه كل محصول است.
كاركرد اصلي را نمي‌توان به‌تنهايي فروخت. در حالي ‌كه كاركرد ثانويه نيز بدون وجود كاركرد اصلي، قابل معامله نيست.
بي‌توجهي به‌ كاركرد اصلي، منجر به از دست‌ دادن مشتري و قدرت رقابت در بازار مي‌شود.
o نمودار FAST و انواع آن
نمودار FAST، براي انتقال بيشترين اطلاعات اصلي در كمترين فضاي ممكن و تشخيص روابط و توالي كاركردها و زمان رخ دادن آنها ترسيم مي‌شود. اين نمودار، ابزاري است براي تحليل سيستمي پروژه، با ديدي كاركردگرا. FAST از اولين باري كه به‌ عنوان يك تكنيك مطرح شد، تا امروز كه آخرين بازنگري‌ها روي نحوه ترسيم و قواعد رسم آن توسط جري كافمن انجام شده، تغييرات زيادي كرده است. اولين ويرايش آن در سال 1964 توسط چارلز دابليو. باي‌دِوِي  ابداع و در سال 1965 در كنفرانس SAVE ارايه شد. دومين ويرايش آن توسط جري كافمن در سال 1979 تهيه شد و آخرين آن نيز در سال 1999 توسط SAVE و با نظارت كافمن صورت پذيرفته است.
o نمودار پارتو
  پس از ترسيم نمودار، براي يافتن 80% يا همان «كم‌حياتي»، درصد هزينه هر يك از كاركردها را نسبت به جمع كل هزينه‌هاي پروژه، محاسبه مي‌كنيم. محدوده تمركز ما براي ادامه مطالعه، كاركردهايي است كه 80% هزينه‌ها را شكل مي‌دهند. ممكن است يك كاركرد به تنهايي و يا تركيب چند كاركرد، اين 80% را شامل شوند. با مشخص شدن اين كاركردها، به‌ فاز بعدي مطالعه، يعني فاز خلاقيت مي‌رويم.
تكنيك‌هاي فاز تحليل كاركرد
تعريف كاركردها
ارزيابي هزينه و بها
پرسش‌هاي كليدي فاز تحليل كاركرد
چه‌كاري را انجام مي‌دهد؟ / چه‌كاري را بايد بكند؟ / هزينه كنوني اين كاركرد چند است؟ / بهاي آن چه‌قدر است؟ / كاركرد، اصلي است؟ ثانويه است يا غيرضروري؟
Û  فاز خلاقيت / Creativity Phase
هدف فاز خلاقيت، توليد ايده‌هاي متعدد، براي عملياتي كردن هر يك از كاركردهاي انتخاب‌شده در انتهاي فاز تحليل كاركرد است. فاز خلاقيت را عده‌اي از متخصصان، فاز تفكر و تعمق نيز ناميده‌اند. خلاقيت به ‌عنوان روح مهندسي ارزش، نقش تعيين‌كننده‌اي در به ‌دست آوردن نتايج قابل ‌توجه از متدولوژي ارزش دارد.
  دو نكته اصلي در موفقيت اين فرايند نقش دارند: يكي آن‌كه متوجه باشيم هدف اين فاز، دستيابي يا كشف راه‌هايي براي توليد محصول يا انجام پروژه نيست، بلكه به ‌دنبال اين هستيم كه روش‌هايي را براي انجام كاركردهاي انتخاب‌شده بياييم. رمز دوم آن است كه به‌ ياد داشته باشيم خلاقيت و نوآوري، يك فرايند فكري است كه تمام تجربه‌هاي گذشته ما، مي‌توانند طي اين فرايند، با هر پيشنهاد و ايده جديدي تركيب شده، راه تازه‌اي را پيش‌رويمان قرار دهند.
 ما مي‌خواهيم تركيب جديدي از راه‌حل‌هاي انجام پروژه را بيابيم كه هم كاركرد مورد نظر ما را تامين كنند و هم آن‌كه كمترين هزينه را در پي داشته باشند.
پرسش‌ كليدي فاز خلاقيت
چه‌چيز ديگري همين‌كار را انجام مي‌دهد؟
û  فاز ارزيابي / Evaluation Phase
هدف از اين فاز، همانند‌سازي ايده‌هاي توليدشده در فاز خلاقيت و انتخاب ايده‌هاي داراي امكان بسط و توسعه در فرايند مطالعه ارزش است.
پرسش‌هاي كليدي فاز ارزيابي
آيا همه ايده‌ها به‌كار مي‌آيند؟ / آيا ايده‌ها اجرا شدني هستند؟ / اين ايده‌ها چه‌قدر امكان‌پذير و اقتصادي هستند؟ / مزايا و معايب هر ايده چيست؟ / هزينه ايده‌هاي برتر چه‌قدر است؟
Ù  فاز توسعه / Development Phase
هدف از فاز توسعه، انتخاب و تركيب بهترين راه‌حل‌هاي فاز ارزيابي و طرح بهترين گزينه‌(ها) براي بهبود ارزش است
در اين فاز مي‌خواهيم بررسي كنيم و ببينيم تركيب كدام ايده‌ها و راه‌حل‌ها، يك گزينه يا سناريوي دست‌يافتني، براي انجام پروژه يا توليد محصول است.
هر يك از كاربرگ‌هاي تكميل‌شده در فازهاي خلاقيت و ارزيابي، داراي ايده‌ها و راه‌‍‌حل‌هايي هستند كه يك يا چند مورد از هر كدام، در سازگاري با يك يا چند مورد از ديگر كاركردها است. اينها با توجه به كاربرگ ارزيابي ايده‌ها، سناريوهاي متعددي را شكل خواهند داد. در تصوير زير، تركيب‌بندي لباس پوشيدن، براي تشريح موضوع، شبيه‌سازي شده است.
واضح است كه براي پوشيدن لباس، هر كتي جورابي با هر نوع شلوار و پيراهن و جورابي همگوني ندارد. براي حضور در يك جلسه كاري و يا يك مهماني رسمي، با توجه به سليقه تصميم‌گيرنده تركيب مختلفي از لباس‌ها انتخاب مي‌شود. اين پوشش در فصل‌هاي مختلف سال نيز با هم يكي نيست. شايد هيچ‌گاه نوع خاصي از كت يا شلوار ما با ديگر لباس‌هايمان تركيب زيبايي را شكل ندهد و اين كت يا شلوار، هميشه در كمد لباس‌ها بماند. در پروژه‌هاي واقعي نيز همين‌ طور است. شايد برخي از راه‌حل‌هاي ارايه‌شده براي انجام يك كاركرد نتواند در كنار راه‌حل‌هاي ديگر كاركردها، يك تركيب متناسب و اجرايي را شكل دهد. تشخيص اين همگوني كاملاً به ‌نظر تيم مهندسي ارزش و تجربه و تخصص آنها بستگي دارد.
پرسش‌هاي كليدي فاز توسعه
آيا اين گزينه ارزش را بهبود مي‌دهد؟ / آيا همه نيازها را در بردارد؟ / آيا مشكل اجرايي سر راهمان قرار دارد؟ / دستاوردها و عوارض آن چيست؟ / تفاوت‌هاي آن با ديگر گزينه‌ها چيست؟
P  فاز ارايه / Presentation
هدف از فاز ارايه، ارايه دستاوردهاي مطالعه ارزش توسط گروه و حصول اطمينان سفارش‌دهندگان مطالعه از جمله طراح پروژه، ذي‌نفعان پروژه و ديگر مديران اجرايي آن، از انجام شرح خدمات مطالعه و توافق بر عملياتي بودن توصيه‌هاي تيم مهندسي ارزش است.
 اين‌ كار با ارايه حضوري و شرح شفاهي نتايج و نيز ارايه يك گزارش كتبي همراه خواهد بود. در اينجا تيم مطالعه، به ‌عنوان آخرين وظيفه خود، پيشنهاداتشان را به كساني‌ كه در تصميم‌گيري نقش دارند، ارايه مي‌نمايند. در حقيقت گروه تصميم‌ساز يعني مشاور مهندسي ارزش، گزينه‌هاي تصميم را براي تصميم‌گيرندگان بيان مي‌كنند. در حين ارايه و بحث و بررسي‌هاي مرتبط با آن، تيم مطالعه، يا از تاييد كار خود و اطمينان از انجام‌شدني بودن آن، مطلع مي‌شود و يا در مي‌يابد كه نياز به اطلاعات تكميلي دارد و بايد آن‌ را به ‌دست آورد.
مديريت ارشد مربوط به پروژه/محصول، مستندات گزارش مكتوب سناريوهاي پيشنهادي را همراه با مجموعه اطلاعات پشتيبان مطالعه و منابع و مراجع مورد استفاده، مورد تاييد قرار خواهد داد. او همچنين برنامه اجرايي تهيه شده را نيز صحه‌گذاري مي‌كند. توسعه ساختار و ويژگي‌هاي گزارش، با توجه به هر مطالعه و نيازهاي سازمان سفارش‌دهنده آن، منحصربه‌فرد و متمايز از ديگر گزارش‌ها است.
پرسش‌هاي كليدي فاز ارايه
چه‌چيزي توصيه مي‌شود؟ / چه‌كسي بايد آن ‌را صحه‌گذاري كند؟ / چرا بايد آن ‌را تاييد كنند؟
مطالعه تكميلي / Post Study
هدف انجام مرحله مطالعه تكميلي (يا فاز اجرا) اطمينان حاصل كردن از پياده شدن و به‌كار بستن تغييراتي است كه در پايان مطالعه ارزش توصيه شده‌اند. در اين مرحله، پي‌گيري مي‌شود كه آيا نتيجه به ‌كارگيري متدولوژي ارزش، توسط اعضاي گروه يا مديريت، به افراد دست‌اندركار اجراي پروژه، منتقل شده است يا خير؟ و آيا اين تغييرات پيشنهادي، در برنامه عملياتي پروژه منظور شده‌اند؟
در تمام مدتي كه تسهيل‌گر مطالعه، فرايند پياده‌سازي تغييرات را پيگيري و دنبال مي‌كند، ضروري است يك طراح حرفه‌اي و خبره نيز او را همراهي نمايد تا علاوه بر رعايت اصول كار، مسؤوليت طرح جديد را نيز بر عهده داشته باشد. پيگيري‌هاي مرحله مطالعه تكميلي، مي‌تواند به تسهيل‌گر يا هر يك از ديگر اعضاي تيم واگذار شود. هر يك از گزينه‌ها يا سناريوهاي انتخابي، بايد به‌طور مستقل از يكديگر، طراحي و تاييد شوند. ضروري است پيش از نهايي شدن پروژه و اجراي فرايند يا توليد محصول، ملاحظات مربوط به تغيير قراردادهاي پيمانكاران و ديگر كساني ‌كه درگير پروژه خواهند بود نيز، منظور گردد. همچنين پيشنهاد مي‌شود واحد مالي سازمان پروژه نيز، اسناد و مدارك تهيه‌شده و تحليل‌هاي مهندسي ارزش را از ديدگاه تخصصي حسابداري و اقتصادي، مورد ارزيابي مجدد قرار دهد تا اطمينان حاصل گردد كه از انجام مطالعه ارزش، بيشترين منافع كارفرما به‌ دست مي‌آيد.
يك گفت‌وگو و دو يادداشت در پيوست
در پيوست‌هاي اين كتاب، متن مصاحبه انجام شده با Donald Hannan نايب رييس انجمن بين‌المللي مهندسين ارزش آمريكا با عنوان مهندسي ارزش ساده ولي قدرتمند و دو يادداشت، يكي از قول وي تحت نام درك مهندسي ارزش و ديگري از دكتر محمدحسين سليمي نايب‌رييس سابق انجمن مهندسي ارزش ايران با عنوان هزينه‌هاي كمتر، راه‌حل‌هاي جديدتر را مي‌خوانيد.

تأليف مهندس محمود كريمي . با نظارت دكتر محمدحسين سليمي
ناشر: موسسه خدمات فرهنگي رسا با همكاري موسسه مطالعات نوآوري و فناوري ايران
انتخاب و برداشت: مهندس سيدعليرضا شجاعی

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

نقش مهندسي ارزش در برنامه ريزي، مديريت منابع و اجراي طرحهاي عمراني به اين صورت بيان ميشود که مهندسي ارزش که تحليل ارزش، مديريت ارزش، روان شناسي ارزش نيز ناميده مي شود يک ابزار نيرومند براي حل مسائل پروژه، کاهش هزينه ها با حفظ يا بهبود کيفيت و کارآئي مي باشد...

مهندسي ارزش به سازمانهاي توليدي، خدماتي و عمراني کمک مي کند تا بطور موثرتري در بازارهاي محلي، ملي و بين المللي، با دستيابي به اهداف زير، رقابت نمايند:
- کاهش هزينه ها
- افزايش ارزش و بهبود کيفيت                                      هانی پلاست
- صرفه جوئي در زمان اجراي طرح و توليد
- حل به موقع مسائلي که موجب کندي يا توقف کار مي شود.
    - استفاده بهينه و موثر از منابع
مهندسي ارزش در بسياري از موارد تا 30 درصد صرفه جوئي در هزينه برآورد شده براي اجراي طرح حاصل مي نمايد.
    بازگشت سرمايه گذاري براي انجام برنامه هاي مطالعات مهندسي ارزش براي متوسط دراز مدت حدود20 به 1 و در مواردي تا بيش از 140 به 1 بوده است. به عنوان مثال ميزان صرفه جوئي در سرمايه گذاري اوليه و اجتناب از هزينه هاي دوره بهره برداري و نگهداري در طرحهاي مطالعه شده در سالهاي مالي 1995 تا 1999 در دفتر عمران زمين ايالات متحده (USBR) برابر 418/689/101 دلار، و کل هزينه هاي انجام مطالعات مهندسي ارزش در همين دوره برابر 973/658/4 دلار بوده است که چنانچه ملاحظه مي شود نسبت صرفه جويي به هزينه برابر 8/21 به 1 مي باشد. بايد توجه داشت که خدمات مهندسي طرحهائي که مطالعات مهندسي ارزش آنها انجام شده است، توسط دفتر عمران زمين ايالات متحده که داراي خبره ترين کارشناسان در زمينه مربوطه مي باشد، مطالعه شده است.
    

مثال ديگر، صرفه جويي حاصل از انجام مهندسي ارزش در بزرگراه هاي ايالات متحده در طول سالهاي 1997 تا 2000 مي باشد که مبالغ صرفه جويي به ترتيب برابر 540-769-864-1128 ميليون دلار و نسبت صرفه جوئي به هزينه مطالعات مهندسي ارزش به ترتيب برابر1: 106، 1:117، 1:113 و 145:1 مي باشد.
    مثال ديگر، صرفه جويي خالص و اجتناب از هزينه هاي غير ضروري گزارش شده از طرحهاي گروه مهندسي ارتش ايالات متحده (USACE) در سالهاي 1994 تا 1998 که به ترتيب برابر با 115-126- 123-133 و 150 ميليون دلار مي باشد. ضمناً طبق بخشنامه 131-A اداره مديريت و بودجه، کاربرد روش مهندسي ارزش براي کليه طرحهاي با برآورد بيش از يک ميليون دلار ضروري است.

برنامه کاربرد مهندسي ارزش در گروه مهندسي ارتش ايالات متحده از سال 1964 انجام و تا تاريخ گزارش (1999) منجر به به 1/3 ميليارد دلار صرفه جوئي شده است که متوسط نسبت صرفه جوئي به هزينه هاي مطالعات مهندسي ارزش انجام شده 20:1 بوده است.
    همچنين در اداره طراحي بزرگراه هاي آنتاريو در کانادا در سال 1998 با انجام مطالعات مهندسي ارزش حدود 52 ميليون دلار صرفه جوئي کرده اند که نسبت صرفه جوئي به هزينه کل مطالعات و آموزش کارکنان، برابر 69:1 بوده است.
در سالهاي اخير نيز در ايران با مطالعات مهندسي ارزش صرفه جوئي هاي قابل توجهي حاصل شده است که از آن جمله حدود 50 ميليارد ريال در اجراي تونل بلند گاوشان، حدود 20 ميليارد ريال در کانال بزرگ آبياري پاي پل از طرح شبکه آبياري کرخه و حدود 120 ميليارد ريال در شبکه آبياري تالوار زنجان (که در کارگاه مهندسي ارزش بهمن ماه 1381 حاصل شده است) را مي توان نامبرد.
    
تاريخچه مهندسي ارزش:
مهندسي ارزش به صورت يک روش فني ويژه، در سالهاي پس از جنگ دوم، در اواخر دهه 1940 شکل گرفت و آقاي مايلز (Lawrence Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتريک که مأموريت يافته بود راه حلي براي جايگزيني مواد و قطعاتي که به سبب کمبود، توليد را دچار مشکل مي کرد پيدا کند، دريافت که در مواردي با تغيير مواد و قطعات بدون کاهش کيفيت و حتي با بهبود کيفيت، هزينه توليد کاهش مي يابد با اين تجربه، شرکت جنرال الکتريک به وسيله آقاي مايلز روش تحليل ارزش را به عنوان يک استاندارد در شرکت خود برقرار نمود.
    مهندسي ارزش به تدريج به نيروي دريائي و ارتش ايالات متحده و ساير بخشهاي دولتي و خصوصي توسعه يافت و عملاً در دهه 1970 در کارهاي عمراني و ساختماني نيز مورد استفاده قرار گرفت و حدود دو دهه است که استفاده از آن در ساير کشورهاي آسيايي مانند هندوستان، هنگ کنگ، کره جنوبي، چين، ژاپن کشورهاي حاشيه خليج فارس و کشورهاي اروپاي مانند انگلستان، فرانسه، آلمان و ... گسترش يافته است.
    
تعريف مهندسي ارزش:
براي مهندسي ارزش تعريف هاي مختلفي ارائه شده است که مفهوم کلي آنها يکسان است، از جمله تعريف آقاي مايلز مبتکر و بنيانگذار مهندسي ارزش: مهندسي ارزش ديدگاهي خلاق و سازمان يافته با هدف شناسائي کار آمد هزينه غير ضروري است، يعني هزينه هايي که: نه به کيفيت، نه به بهره برداري، نه به عمر مفيد، نه به زيبايي ظاهري و نه به مشخصات درخواستي کارفرما مربوط مي شود.
البته مي توان مهندسي ارزش را: بازنگري خلاق سازمان يافته ارزشها و هزينه ها به منظور بيشينه کردن شاخص ارزش (هزينه/ارزش) با کمي کردن ارزش ها تعريف کرد.
    يا به عبارت ديگر:
مهندسي ارزش روشي براي تعيين الويت ها و هزينه کردن پول و منابع براي کارهاي داراي ارزش بيشتر و هزينه کمتر و تخصيص بهينه منابع است.
مهندسي ارزش را نبايد با تحليل هاي متعارف مربوط به کاهش هزينه اشتباه کرد، زيرا روشي کارکرد گرا، خلاق، جامعه و پويا است و براساس تحليل کارکردها به بررسي جزء به جزء و خلاقانه در مقاطع مختلف زمان، در طول عمر طرح مي پردازد.
دامنه کاربرد مهندسي ارزش:
امروزه از روش مهندسي ارزش به طور موثر در موارد بسياري مانند:
برنامه استراتژيک، خدمات، صنايع، کشاورزي، طرحهاي عمراني، راه و ترابري، مهندسي محيط زيست، مراقبت هاي بهداشتي، و خدمات رساني، ساختمان هاي مسکوني، اداري، تجاري، درماني و عمومي، مديريت منابع، تصميم سازي و تصميم گيريهاي مديريتي و حتي تصميم گيري فردي استفاده مي شود و براساس گزارش هاي ارائه شده، در خدمات دولتي و اداري موجب رواني گردش کارها و صرفه جويي در هزينه ها با بازگشت سرمايه به هزينه بيش از 1: 20 شده است.
    استفاده از روش مهندسي ارزش مغايرتي با ساير ابزارهاي مديريتي مانند مهندسي مجدد(RE)، مديريت کيفيت فراگير (TQM)، مهندسي همزمان (CE)، مديريت پروژه (PM)، گسترش کيفيت کارکرد(QFD)، ندارد و مي تواند موجب تشديد نتايج کاربرد آنها شود.
    چه شرايطي انجام مهندسي ارزش را ضروري مي نمايد:
در حدود95% اقدامهاي صرفه جويانه در مهندسي ارزش معلول علت هاي زير بوده اند:
- کمبود اطلاعات اوليه- پيشرفت تکنولوژي و بهبود استانداردها- تغيير قوانين، ضوابط و مقررات- تغيير مشخصات فني- استفاده از انديش ها و مهارت هاي رشد يافته- خلاقيت ها- تغييرات در نيازهاي کارفرما- تغييرات کمي و کيفي منابع- تغيير شرايط محيطي، عادتها و رفتارها- کمبود ارتباطات و هماهنگي هاي اوليه بين طرف هاي ذينفع- باورهاي صادقانه و نادرست اوليه.
    لازم است به اين نکته مهم توجه شود که:
بهبود کيفيت و کاهش هزينه هاي طرح از طريق مهندسي ارزش را نبايد ناشي از عدم مطالعه کافي يا کم دقتي در بررسي فني- اقتصادي طرح در مرحله مطالعات توجيهي يا تعيين مشخصات فني پنداشت.
    هريک از عوامل نامبرده در بالا در طول تهيه طرح، اجرا و بهره برداري، به خصوص خلاقيت مي تواند با فرآيند پوياي مهندسي ارزش موجب بهبود کيفيت و کاهش هزينه کل و زمان اجرا گردد.
    از روش مهندسي ارزش در چه مراحلي از طول عمر استفاده مي شود؟
لازم است توجه داده شود که از روش مهندسي ارزش پيش از شروع طرح، در برنامه ريزي استراتژيک، انتخاب طرح و تخصيص بهينه از منابع استفاده مي شود و پس از شروع مطالعات طرح در مراحل زير، در طول عمر طرح، مطالعات مهندسي ارزش مورد استفاده قرار مي گيرد:
- مرحله مطالعه سيماي طرح (شناسائي)
- مرحله مطالعات توجيهي طرح (مقدماتي)
- مرحله تهيه طرح تفصيلي و تعيين مشخصات فني
- مرحله اجراي طرح
- مرحله بهره برداري و نگهداري
- مرحله بهسازي و نوسازي
- انجام مهندسي ارزش در مراحل مختلف طراحي در برخي سازمانها در کشورهاي پيشرفته بر حسب بزرگي و پيچيده گي طرح ها الزامي شده است، از جمله در اداره طراحي بزرگراههاي انتاريو مراحل انجام مهندسي ارزش به شرح زير مي باشد:
- در طرحهاي کوچک و متوسط معمولي يک مرحله کارگاه مهندسي ارزش 3 تا 5 روزه در انتهاي مطالعات توجيهي (مقدماتي) و در طرحهاي متوسط پيچيده، علاوه بر آن، يک کارگاه 3 تا 5 روزه نيز در حدود 60% پيشرفت مرحله طراحي تفصيلي، برگزار مي شود.
    - در طرحهاي بزرگ معمولي، دو کارگاه 5 روزه مهندسي ارزش، يکي درانتهاي مرحله مقدماتي و ديگري در حدود 30% پيشرفت طرح در مرحله توجيهي برگزار مي شود.
    - در طرحهاي بزرگ پيچيده دو کارگاه ديگر- علاوه بر دو کارگاه گفته شده در بالا- به مدت 3 تا 5 روز، يکي در انتهاي مرحله شناخت و ديگري در حدود 80% پيشرفت مرحله طراحي تفصيلي، برگزار مي شود.
    - در ايران نيز مي توان طرحها را حسب مبالغ سرمايه گذاري و پيچيده گي آنها طبقه بندي و با الزامي کردن برگزاري کارگاههاي مهندسي ارزش در مراحل مختلف طول عمر طرح موجبات بهبود کيفيت، کاهش هزينه هاي کل (سرمايه گذاري، بهره برداري و نگهداري) و کاهش زمان اجرا را فراهم کرد، که نتيجه آن اجراي طرحهاي بيشتر، با منابع موجود خواهدبود.
    زمان اجرا را فراهم کرد، که نتيجه آن اجراي طرحهاي بيشتر، با منابع موجود خواهد بود.
    بايد توجه داشت که انجام مهندسي ارزش در مراحل اوليه مطالعه و طراحي منجر به صرفه جوئي در سطح ملي مي تواند با سرمايه گذاري در پژوهش هاي کاربردي و استفاده از بازخور اطلاعات طرحهاي اجرا شده براي بهبود استانداردها و معيارهاي طراحي، حاصل شود. بنابراين بيهوده نيست اگر کشورهاي پيشرفته و صنعتي درصد قابل توجهي تا بيش از 5/2% از توليد ناخالص خود را- که سرانه آن حدود 750 دلار است- صرف پژوهش مي نمايند. به اين ترتيب نتيجه طبيعي آن، بازگشت صدها برابر هزينه پژوهش، از طريق صرفه جوئي ناشي از آن در طرحهاي عمراني و صنعتي، حاصل مي شود.

۱) مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید. درآمد کارکنان سیسکو  رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.

۲) به یکایک کارکنان اختیار دهید. بهره‌وری بالا می‌رود و ماندگاری افراد بهتر می‌شود.

۳) با تحول، شکوفا شوید.

۴) کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

۵) مشارکت نیرومند بسازید‌‌. تاکید رهبری سازمانی در این دهه، بر گسترش درونی تملک‌های موثر، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه‌ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است.

پنج درس از جان چمبرز (مدیر عامل سیسکو) درباره مدیریت رشد

۱) مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید. درآمد کارکنان سیسکو  رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.

۲) به یکایک کارکنان اختیار دهید. بهره‌وری بالا می‌رود و ماندگاری افراد بهتر می‌شود.

۳) با تحول، شکوفا شوید.

۴) کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

۵) مشارکت نیرومند بسازید‌‌. تاکید رهبری سازمانی در این دهه، بر گسترش درونی تملک‌های موثر، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه‌ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است.

▪ پنج درس از جرگن شرمپ (مدیر عامل دیملر کرایسلر) درباره مدیریت ادغام‌های بسیار کلان

۱) مواظب باشید خطرات تساهل بیش از حد باشید.

۲) از همان اول کار، موضوعات ناخوشآیند را به میان آورید.

۳) بسیار بهتر است سریع کارکنید.

۴) وقتی هوای تغییر از سر افراد بیفتد، خیلی بیشتر در برابر آن ایستادگی می‌کنند، تا هنگامی که انتظارش را دارند.

۵) روراست باشید، چون می‌دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می‌کند؟ صداقت. جداً می‌گویم. منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.

 ▪ پنج درس از سانفورد ویل (یکی از دو مدیر عامل سیتی گروپ) درباره پیروزی ادغام

۱) در ادغام، بیش از حالت عادی، در تصمیم‌گیری شتاب کنید. این موجب می‌شود افراد خوب را از دست ندهید و در عین حال، همگان پیام شما را دریافت کنند.

۲) طرف مقابل و افراد آن را محترم دارید. با افراد صحبت کنید، در دسترس باشید، به پرسش‌های آنان پاسخ دهید. اگر افراد به این باور برسند که کار شما در جهت خلق یک سازمان کارآمدتر با رشد سریع‌تر است، گمان می‌کنم خیلی بیشتر مایل باشند خود را برای تغییرات آینده آماده کنند.

۳) از اختیار خرید سهام و امتیازهای مشابه برای تشویق کارکنان به مالکیت کمک گیرید تا همه خود را جزیی از سازمان جدید به شمار آورند.

۴) وقتی می‌خواهید درباره افراد تصمیم بگیرید با آن‌ها روراست باشید. بسیار مهم است که صداقت به خرج دهید و از همان اول کار، تصمیم خود را اعلام کنید.

۵) همسران را وارد موضوع کنید… این کار، نوعی احساس خانوادگی پدید می‌آورد … هر چه آن‌ها درباره استراتژی شما، و درباره این که شرکت چه می‌خواهد بکند و دنبال چه هدفی است بیشتر بدانند، به گمان من پشتیبانی بیشتری از کل خانواده به دست می‌آید.

▪ پنج درس از تینا براون (مدیر و سردبیر مجله Talk درباره بازاریابی)

۱) به ذوق خود اعتماد کنید. من به همه گوش می‌دهم … اما معمولاً به خود بر می‌گردم، و می‌کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم.

۲) هویت دیداری نیرومند داشته باشید … کنار هم گذاشتن خرده ریز این و آن، دردی دوا نمی‌کند.

۳) مهمانی بدهید. در آغاز نشر یک مجله جدید، هرچه کار بشود کم است. دنیا بزرگ است. باید با آدم‌های زیادی ارتباط برقرار کنید.

۴) در هزینه کردن و در بسته بندی کالا متفاوت باشید. ظرفیت‌های جدید پیدا کنید. اگر سرمایه ندارید باید مایه داشته باشید.

۵) از ظرفیت‌های موجود خود به شیوه متفاوت بهره گیرید. مثلاً از نویسنده‌ها … راهش این است که ببینید چه چیزی آن‌ها را سر ذوق می‌آورد … چنان برخورد کنید که حس کنند می‌توانند درباره مطلب بنویسند که تا حالا نمی‌توانسته‌اند.

▪ پنج درس از کوین رابرتس (مدیر عامل ساعتچی اند ساعتچی) درباره تبلیغ در شبکه جهانی

۱) یادتان باشد هیچ رسانه‌ای جانشین دیگری نشده. صحبت یا این یا آن نیست. روزنامه و رادیو با آمدن تلویزیون از میدان به در نشدند، تلویزیون هم با آمدن اینترنت به در نخواهد شد.

۲) بنگاه‌های بزرگ حرف از ایجاد رابطه می‌زنند، نه فقط انتقال اطلاعات، تبلیغ در اینترنت باید افسونگر و احساس برانگیز باشد.

۳) بنگاه‌های تبلیغات اینترنتی و بنگاه‌های سنتی باید به کاری بپردازد که در آن خبره‌اند.

۴) از بچه‌هایی که به دات کام‌ها پناهنده شدند با آغوش باز استقبال کنید. آن‌ها زخمی، اما هوشیارتر بر‌می‌گردند.

۵) این قدر دنبال فناوری نباشید، شیفته اندیشه باشید. حرف الف نماینده الکترونیک نیست، نماینده احساس است.

▪ پنج درس از مایکل دل (مدیر عامل دل کامپیوتر) در ترقی صنعت خودرو

۱) برای کاهش هزینه ارتباطات میان قطعه آوران، تولید کنندگان، و نمایندگی‌های فروش، از اینترنت کمک بگیرید.

۲) عملیات فرعی را به بنگاه‌های دیگر واگذار کنید.

۳) تحول را شتاب دهید، کارکنان را آماده پذیرش تغیر کنید.

۴) داد وستد از راه اینترنت را آزمایش کنید. ببینید هرگاه مشتریان، از راه‌هایی که تا کنون سابقه نداشته اطلاعات مورد نیازشان را به دست آورند، چه پیش می‌آید.

۵) با کاهش دادن موجودی و دارایی‌های دیگر، ببینید چه سرمایه‌ای آزاد می‌شود، توجه کنید که با آن چه می‌توان کرد.

▪ پنج درس از جف بزوس (بنیان‌گذار و مدیر عامل بنگاه آمازون دات کام) درباره مدیریت زمان در جهان پرهیاهو

۱) سه‌شنبه‌ها و پنچ‌شنبه‌ها جلسه نگذارید. فقط به کارهای خودتان برسید.

۲) روزمره‌گی را بشکنید. به مغازه‌ها سر بزنید. پایگاه اینترنتی خود را وارسی کنید. از روی داده‌های ناگهانی پند بگیرید.

۳) تند کار کنید، کژی‌ها را بعداً پیرایش نمایید. تنها لغزش مرگبار در اینترنت، کند بودن است.

۴) برای آگاهی از خواسته‌های مشتریان، از ایمیل زیاد بهره بگیرید.

۵) برای سپاس از دیگران وقت بگذارید. این، هیچ‌گاه فوری‌ترین کار شما نیست، اما در درازمدت ممکن است خیلی مهم باشد.

▪ پنج درس از تام فرستون (مدیر عامل MTV Network) درباره شکار جوانان گریزپا

۱) بازار پژوهی کلید کار است. آن‌چه در توان دارید انجام دهید.

۲) دنبال نسلی که بزرگ شده راه نیفتید. پیش باز آیندگان بروید.

۳) کارکنان جوان پرورش دهید که از جان و دل به کار علاقمند باشند.

۴) محیط کار را با نشاط کنید، تا راه ایده‌ها از پایین به بالا باز شود.

۵) خواست جوانان آمریکایی و آلمانی و چینی، متفاوت است. به سلیقه‌های محلی بپردازید.

▪ پنج درس از امیلی وودز (مدیر عامل J. CREW) برای دوام در بازار شلوغ

۱) مشکل مشتری را حل کنید

۲) از پیروزی یک کالا عنان از کف ندهید، باعث سرگردانی می‌شود. حتماً دوست ندارید بعد از یک سال با انبوهی از پوشاک یک رنگ، دست به گریبان باشید.

۳) از پوشاک کلاسیک رو نگردانید - آن‌ها را از نو اختراع کنید. برای نمونه، ما سال‌هاست پالتو ضخیم و بلند را با پارچه‌ها و رنگ‌های جدید عرضه می‌کنیم.

۴) با افراد معتمد کار کنید. حجم کار وقتی از اندازه معینی گذشت دیگر نمی‌توان پای هر برگی را شخصاً امضا کرد.

۵) به روز باشید. مطالب به دردخور بخوانید، فیلم به دردخور ببینید، به موسیقی به دردخور گوش دهید، و با جوان‌ترها دم خور باشید.                                                                        منبع : سایت آفتاب

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

جوايز كيفيت چه هستند ؟

چند سؤال و جواب …

تعريف : جوايز كيفيت ؛ جوايزي هستند كه براي برخي نتايج حاصل از اجراي كيفيت در يك شركت از سوي سازمان اعطاء كننده اهدا ميشود ؛ معمولاً آن سازمان هيچ گونه مسئوليت يا وظيفه اي درقبال اجراي كيفيت  نداشته است .

جوايز كيفيت به چه كساني اهدا مي شود ؟

جوايز كيفيت با توجه به نوع جايزه ، يا به افراد يا به شركت ها و مؤسسات اهدا مي شود .

به هنگام اهداي جوايز كيفي چه موضوعاتي را مورد ارزيابي قرار مي دهند ؟

تمامي جوايز كيفيت بر اساس ارزيابي عملكرد متقاضي جايزه با توجه به معيارهايي مشخص ، اهدا مي شود . به هنگام اهداي بعضي جوايز ، نتيجه فعاليتهاي كيفيت (از قبيل رضايت مشتري) ، در برخي پايداري توليد و در برخي ديگر مطابقت توليد با نيازمنديهاي مشتري ، مورد ارزيابي قرار مي گيرد . تعدادي از جوايز كيفيت غير رقابتي هستند ، يعني بدون محدوديت در تعداد برندگان ، عملكرد سازمان ها را ارزيابي كرده و جوايز را اهدا مي كنند ؛ اما اكثر آنها رقابتي مي باشند . در كنار جوايز كيفيت ، جوايز مشابه ديگري نيز براي موضوعاتي از قبيل رضايت مشتري ، بهترين عملكرد و برخي موضوعات ديگر وجود دارد .

چه كساني جوايز كيفيت را اهدا مي كنند ؟

اهداي جوايز به روش هاي گوناگوني اعطا مي شوند كه عبارتند از :

-    حكومت محلي يا دولت ملي

-     گروههاي تخصصي يا تجاري

-     شركت هاي ديگر (به ويژه توليد كنندگان عمده)

-     در سطح بين المللي

-     در سطح منطقه اي

تعدادي از جوايز منطقه اي :

جايزه كيفيت ايرلند شمالي – جايزه كيفيت شمال غربي انگلستان – جايزه كيفيت كاليفرنيا ، اهدا كننده : انجمن مشاوره كاليفرنيا در خدمات و كيفيت ، برخي از جوايزي هستند كه به صورت منطقه اي اعطاء
مي شوند . توضيحي كه در اينجا لازم است داده شود اين است كه ؛ جوايز كيفيت نشان دهنده عملكرد گذشته و آينده يك سازمان نيستند ؛ بلكه عملكرد آن در يك زمان مشخص ارائه مي دهند . از اين رو به هنگام اعطاي اين جوايز ، هيچ گونه نظارت و سرپرستي (از قبيل آنچه به هنگام صدور گواهينامه ISO 9000  اعمال مي شود) وجود ندارد .

آيا كسب جوايز كيفيت منافعي هم به دنبال دارد ؟

عده اي معتقدند كه مهمترين دليل تلاش براي كسب جوايز كيفيت ، تبليغي است كه نصيب سازمان يا شركت برنده مي شود . البته اين خود سازمان يا شركت است كه اهدافش را از كسب اين جوايز تعيين
مي كند . برخي سازمان ها تلاش براي كسب اين جوايز را به عنوان نوعي اصلاح و درمان سازمان تلقي مي كنند ؛ چرا كه بررسي دقيق و آماده سازي جهت كسب جوايز موجب بهبود سازمان مي شود و موفقيت در كسب آن صرفاً يكي از جوانب اين تلاش است . بعضي سازمان ها موفقيت و عدم موفقيت در كسب اين جوايز را به معناي حفظ يك مشتري عمده يا از دست دادن آن مي دانند . ديگر سازمانها تلاش براي كسب اين جوايز را استفاده گسترده از يك ابزار كيفيت مي دانند يا معتقدند نتيجه تلاش آن است كه براي اولين بار گروه مديريت ارشد به طور هماهنگ و آگاهانه عمل كرده اند . اگر هدف يك سازمان از كسب اين جوايز عمدتاً تبليغ ، كسب منافع مالي ، بهبود اخلاق كارمندان ، كاهش ضايعات ، به حداقل رساندن اثرات محيط و غيره مي باشد ، بايد صادقانه به اين موضوع اعتراف كند و براي دستيابي به نتايج مورد نظر تلاش نمايد و از فرايند كسب جايزه براي به حداكثر رساندن بازده خود بهره گيرد .

تلاش براي كسب جوايز كيفيت چه مشكلاتي به همراه دارد ؟

و اما براي دريافت جوايز مشكلاتي نيز وجود دارند .

كه مهمترين آنها به شرح زير هستند :

 الف – سعي و كوشش : كسب جوايز كيفيت سعي و كوشش بسياري مي طلبد كه ممكن است هم پرهزينه باشد و هم باعث گسيختگي منابع و امكانات بشود .

  ب – تضاد و ناسازگاري : وقتي شركتي تصميم مي گيرد جوايز كيفيت را تصاحب كند ، ممكن است كشمكش مديريتي درون اين شركت افزايش يابد . چرا كه اگر روحيه عمومي حاكم بر سازمان پايين باشد ، تلاش براي كسب اين جوايز پيش از آنكه به بررسي مشكلات منجر شود ، نقاط ضعف را تشديد خواهد كرد . كسب جوايز كيفيت في نفسه اعتبار و شايستگي به همراه نمي آورد .

  ج – شهرت : برخي از برندگان اين گونه جوايز (از قبيل شركت هايي كه جايزه مالكوم بالدريج را تصاحب كرده اند ) از وقوع مشكلاتي غير منتظره خبر مي دهند . وقتي يك شركت موفق به كسب جايزه مي شود ، درباره اش به شدت تبليغ مي كنند ؛ بنابراين همگي انتظار دارند كه بهترين عملكرد را داشته باشد . بدين ترتيب پس از مدت كوتاهي برندگان اعتراف مي كنند كه در برابر سيلي از توقعات و انتظارات ناشي از برنده شدن قرار گرفته اند

يك سازمان بايد براي كسب چه نوع جايزه اي تلاش كند ؟

جايزه بايد ساختار يك سازمان يا شركت متناسب باشد . مثلاً يك تأمين كننده اجزاي فرعي نبايد براي كسب جايزه اي كه در حوزه ي
فعاليت هاي توليد كنندگان است تلاش نمايد ، چرا كه اين كار توجيه عقلاني نداشته و موجب اتلاف وقت مي شود ؛ حتي ممكن است اين تلاش براي آن سازمان مضر هم باشد . به طور كلي ، سازمان ها نبايد نسبت به تصاحب برخي جوايز رغبتي نشان دهند ، مثل جوايزي كه :

1ـ  بر اساس انواع مدلهاي ‍“ عملكرد مؤثر كيفيت ” به وجود آمده اند ، اما متأسفانه ممكن است اين مدل ها اثبات شده و معتبر نباشند . مثلاً مشخص نمي كنند كه آيا اجراي آنها موجب افزايش درآمد مي شود يا خير ؛ و يا از سوي افراد غير متخصص طراحي شده باشند .

2-    ممكن است از سوي مؤسسات مالي ، شركت هاي خدماتي ، صنايع احداث و رسانه ها مورد حمايت و پشتيباني قرار نگيرند و سازمان هاي ديگر به آنها بي اعتنا باشند .

چه زماني يك سازمان بايد براي كسب جوايز كيفيت اقدام كند ؟

يك سازمان براي كسب جوايز كيفيت بايد دلايل معتبر انتفاعي داشته باشد ؛ و هرگز نبايد بر اساس اراده شخصي خاص به چنين كاري اقدام نمايد . زيرا تلاش براي كسب اين جوايز مستلزم صرف وقت و هزينه است و شايد در نهايت سطح درآمد را نيز افزايش ندهد .

چگونه يك سازمان مي تواند جوايز كيفيت را تصاحب كند ؟

سازمان براي كسب يك جايزه كيفيت بايد شرايط اهدا كننده را به دقت مطالعه و بررسي كرده و سپس راهكاري مناسب براي دستيابي به هدف خود تهيه نمايد . هيأت مديره يا گروه مديريت بايد در مورد راهكارها تعيين شده و تعهدات مربوطه بحث و تبادل نظر كنند . تلاش براي كسب جايزه معمولاً ابتدا با ارسال مدارك و اسنادي از سوي سازمان به اهدا كننده آغاز مي شود ؛ وقتي اين كار صورت گرفت ، بازرسان و آزمون كنندگان مسايل و موضوعات مختلفي را در سازمان مورد بررسي قرار مي دهند . مثلاً اگر يكي از شرايط اهداي جايزه اين است كه كارمندان بايد درك صحيحي از مقاصد و اهداف سازمان داشته باشند ، در اين صورت ممكن است از كارمندان زيادي در اين زمينه پرس و جو شود .

تعدادي از جوايز گروههاي صنعتي و تجاري :

جايزه كيفيت دمينگ DEMING

حق التأليف دمينگ ، باعث به وجود آمدن جايزه ملي در ژاپن شد

تاريخچه :

در جولاي سال 1950 ، اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپني (JUSE)  ، ادوارد دمينگ (1900-1993) يكي از مشهورترين متخصصان كنترل كيفيت در ايالات متحده را به اين كشور دعوت كرد . دكتر دمينگ در طول اقامت خود در ژاپن ، به طور مرتب در زمينه “ دوره 8 روزه در باب كنترل كيفيت ” و به دنبال آن ، “ دوره يك روزه در باب كنترل كيفيت براي مديران ارشد ” ، همايش هايي برگزار نمود . وي از طريق اين همايش ها ، اصول و مباني كنترل كيفيت آماري را به دقت و ذدر عين حال به زباني ساده به مجريان ، مديران ، مهندسان و محققان صنايع ژاپني تعليم داد . آموزه هاي دمينگ بر ذهن شركت كنندگان اين
همايش ها تأثير عميقي به جاي گذاشت و به كنترل كيفيت در كشور ژاپن (كه در آغاز راه بود) جاني دوباره بخشيد .

سخنراني هاي دمينگ درباره كنترل كيفيت آماري طي دوره هاي 8 روزه جمع آوري و منتشر شد . وي حق التاليف اين اثر را به JUSE  اهدا كرد . كنيچي كوياناگي ، يكي از اعضاي هيأت مديره JUSE  پيشنهاد كرد كه به منظور قدرداني از اين عمل سخاوتمندانه ، حق التاليف را براي بزرگداشت زحمات بي شائبه دمينگ و ترويج توسعه مداوم كنترل كيفيت در ژاپن به تأسيس جايزه اي اختصاص دهند ؛ هيأت مديره به اتفاق آرا با اين پيشنهاد موافقت كرد .

بعدها كتاب دمينگ به نام “ نظريه هاي نمونه گيري ” به زبان ژاپني ترجمه و منتشر شد ؛ وي حق التاليف اين كتاب را نيز به جايزه اهدا
كرد . از آن زمان تاكنون مبلغ اين جايزه از رشد قابل توجهي برخوردار شده و امروزه اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپني هزينه هاي اجرايي آن را بر عهده گرفته است .

تأثير جايزه دمينگ بر توسعه مديريت و كنترل كيفيت در ژاپن :

بي شك جايزه دمينگ ، به طور مستقيم و غير مستقيم ، بر امر مديريت و كنترل كيفيت در كشور ژاپن تأثير به سزايي داشته است . شركت ها و سازمان هاي مختلف براي كسب جايزه دمينگ ، رويكردهاي جديدي را در مديريت كيفيت (براي تأمين نيازهاي كسب و كار) جستجو
مي كردند . در نتيجه ، اين سازمان ها روش هاي مناسب مديريت كيفيت را توسعه داده و با ايجاد ساختارهايي براي اجرا ، اين روش ها را در عمل مورد آزمايش قرار دادند . معمولاً سازمان هايي كه از طريق بهبود كيفيت ، كسب و كار موفقي ايجاد كرده و تجربه ارزشمندي به دست مي آوردند ، مي توانستند اين جايزه را تصاحب كنند . بسياري از شركت ها با مشاهده موفقيت اين قبيل سازمان ها ، ترغيب شدند تا در زمينه مديريت كيفيت تحقيق و پژوهش كنند .

اين شركت ها با توجه به تجارب سازمان هاي موفق ، متقاعد شدند كه مديريت كيفيت براي ايجاد كسب و كار موفق ، امري ضروري مي باشد و رقابت براي كسب اين جايزه ، فرصت مناسبي است براي آموزش روش شناسي كيفيت . بدين ترتيب مديريت كيفيت در ميان بسياري از شركت ها رايج شده و روش هاي آن در طي سال ها متحول گشت . اين روش ها نيز به نوبه خود در بهبود عملكرد اين سازمان ها تأثير
گذاشتند . گرچه بر فرايند آزمون (براي تعيين برنده) جايزه دمينگ انتقاداتي (از قبيل مبهم بودن ملاك ها و معيارهاي آزمون) وارد مي كنند ، اما در واقع سازوكار ياد شده كه هر سازماني را به خود بهسازي تشويق مي كند ، از همين فرايند ناشي مي شود . هيأت مسؤول تعيين برنده جايزه ، براي تعيين ملاك هاي آزمون از متقاضيان جايزه پيروي نمي كند ؛ برعكس اين متقاضيان هستند كه بايد موقعيت فعلي خود را به درستي تشخيص دهند ، موضوعات و اهدافشان را تعيين كنند و شركت خود را متحول كرده و بهبود بخشند . در آزمون مورد نظر ، نه فقط نتايج به دست آمده و فرآيندهاي مورد استفاده شركت ها ، بلكه دستاوردهاي آتي آنها نيز مورد ارزيابي قرار مي گيرد ؛ همچنين بررسي مي شود كه آيا موضوعات تعيين شده از سوي متقاضيان و فعاليت هاي آنها با شرايط و مقتضياتشان سازگار است ، و آيا فعاليت آنها به اهداف بهتري در آينده منجر مي شود يا خير ؟

هيأت جايزه دمينگ فرايند ازمون را همچون يك “ سنجش و ارزيابي ” تلقي نمي كند ، بلكه آن را به عنوان فرصتي مناسب براي “ توسعه
متقابل ” در نظر مي گيرد . رويكرد آزمون كنندگان براي ارزيابي و قضاوت ، رويكردي جامع و فراگير است ؛ به طوري كه در بررسي خود كليه عوامل مربوطه ، از قبيل نگرش متقاضيان به اجراي مديريت كيفيت جامع (TQM)  ، وضعيت اجرا و نتايج حاصله را مورد توجه قرار مي دهد . به عبارت  ديگر ، هيأت مسؤولتعيين برنده جايزه مشخص نمي كند كه متقاضيان بر اساس چه موضوعاتي بررسي مي شوند ؛ بر عكس اين خود متقاضيان هستند كه بايد اين موضوعات را مشخص كنند .

بنابراين فرايند مذكور بهبود روش شناسي كيفيت ياري مي رساند . كنترل كيفيت جامع (TQC)  كه در ژاپن توسعه يافته بود ، در دهه 1980 به امريكا وارد شد و صنايع اين كشور را احيا نمود . البته در ژاپن براي بيان اين شيوه از اصطلاح TQC  استفاده مي كردند ، اما كشورهاي غربي واژه TQM  را به كار گرفتند ژاپني ها . ژاپني ها نيز به منظور پيروي از مشي بين المللي اصطلاح TQC  را به TQM  تغيير دادند . در نسخه تجديد نظر شده راهنماي جايزه دمينگ ، فهرست تطبيق مشخصات به
“ ديدگاه هاي آزمون ” تغيير يافته كه راهنمايي است براي فعاليت بر اساس معيارهاي TQM  .

البته در مورد ملاك هاي آزمون ، در موضع اصلي هيأت جايزه تغييري صورت نگرفته است ؛ يعني همچنان معيارها بايد شرايط و مقتضيات سازمان متقاضي را مورد بررسي قرار دهند .

امروزه در اين دنياي متغير ، كسب موفقيت كار چندان ساده اي نيست . هيچ سازماني نمي تواند صرفاً با اتكا بر راه حل ها و تجارب ديگران ، نظام هاي مناسبي براي مديريت و كيفيت ايجاد نمايد . سازمان ها بايد درباره وضعيت خود بينديشند ، اهداف مطلوبي تعيين كنند و براي دستيابي به اين اهداف اقدام نمايند . جايزه دمينگ براي شركت هايي كه بدين طريق TQM  را معرفي و اجرا مي كنند ، ابزاري است براي تغيير و بهبود مديريت كسب و كار .

در آمريكا دو جايزه بزرگ كيفيت وجود دارد !

جايزه بالدريج شناخت شرايط كيفيت مطلوب و حضور مؤثر در عرصه رقابت را ترويج مي كند ؛ همچنين اطلاعات مربوط به راهبردهاي موفق عملكرد را منتشر مي نمايد .

وزير بازرگاني و مؤسسه ملي استاندارد و فناوري در امريكا ، اين جايزه (بعضي سال ها دو جايزه) را با همكاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي كنند .

نمايندگي هاي دولتي حق دريافت اين جايزه را ندارند . حوزه هايي كه در اين جايزه بررسي مي شوند ، عبارتند از : رهبري ، طراحي راهبردي ، تمركز بر بازار و مشتري ، اطلاعات و تحليل ، تمركز بر منابع انساني ، مديريت فرايند ، و نتايج كسب و كار .

براي اين جايزه گروه بندي به شكل كسب و كارهاي انتفاعي دولتي و خصوصي مستقر در امريكا ؛ سازمان هاي آموزشي انتفاعي و غير انتفاعي خصوصي و دولتي كه به دانش آموزان در امريكا خدمات آموزشي ارائه مي دهند ؛ و سازمان هاي انتفاعي و غير انتفاعي ، دولتي و خصوصي مراقبت بهداشت مستقر در امريكا كه به افراد مستقيماً خدمات بهداشتي و پزشكي ارائه مي دهند .

گروه هاي مختلف جايزه كيفيت اروپايي

در سال 1990 مؤسسه اروپايي مديريت كيفيت (EFQM)  با حمايت سازمان اروپايي كيفيت (EOQ)  و جامعه اروپايي ، طرح جايزه كيفيت اروپايي را مطرح كرد . اين كار در اكتبر 1991 در نشست ساليانه EFQM  در پاريس ، توسط مارتين بنگمان (نايب رئيس هيأت اروپايي) آغاز شد ؛ و در اكتبر 1992 ، خوان كارلوس اول (پادشاه اسپانيا) در نشست ساليانه EFQM  در مادريد ، براي اولين بار جايزه كيفيت اروپايي را اهدا نمود .

از سال 1992 به اين سو ، جوايز كيفيت منطقه اي و ملي مختلفي در اروپا به وجود آمده است . اكثر اين جوايز از روش ها و فرايندهاي جايزه كيفيت اروپايي پيروي مي كنند .

عده اي بر اين عقيده بودند كه فرايند جايزه كيفيت اروپايي به گونه اي است كه فقط شركت هاي بزرگ مي توانند آن را تصاحب كنند . به همين دليل در سال 1994 هيأت اروپايي از EOQ , EFQM  در خواست كرد كه مشتركاً جوايز مختلفي (در قالب جايزه كيفيت اروپايي ) تعيين كنند تا به بخشي دولتي و مؤسسات كوچك و متوسط (SMEs)  اهدا شود .

خط مشي جايزه مخصوص بخش دولتي تعيين شد و در نشست سپتامبر 1995 در برلين آغاز به كار كرد . براي جايزه مخصوص مؤسسات كوچك و متوسط ، طي سال هاي 96-1995 ، مطالعات مقدماتي كاملي صورت گرفت ؛ و اين جايزه طي اجلاس مديريت اروپايي در نوامبر 1996 به وجود آمد .

لازم به ذكر است كه مؤسسه كوچك يا متوسط (SME)  عبارت است از يك سازمان مستقل يا بخشي از يك سازمان بزرگتر ، با حداكثر 250 كارمند . جايزه كيفيت اروپايي به سازمان هايي اهدا مي شود كه در مديريت كيفيت عملكرد مطلوبي داشته و بر اساس بهبود مداوم فعاليت كنند .

هر ساله به 4 گروه جوايزي اهدا مي شود ؛ اين گروه ها عبارتند از : شركت هاي بزرگ ، واحدهاي عملياتي متعلق به شركت ها ،
سازمان هاي بخش دولتي ، مؤسسات مستقل كوچك و متوسط . در نشست ساليانه EFQM  در استانبول ، برندگان سال 2000 جوايز كيفيت اروپايي معرفي شدند . اين برندگان عبارتند از :

-          در گروه سازمان هاي بزرگ :

Nokia Mobile Phones  از كشور فنلاند .

-          در گروه بخش دولتي :

Inland Revenue , Account Office Cumbernauld  از اسكاتلند .

-       در گروه سازمان هاي كوچك وابسته به سازمان هاي بزرگ
 Burton – Apta Refractory Manufactuning Ltd  از مجارستان .

در گروه چهارم (مؤسسات مستقل كوچك و متوسط) هيأت داوران
برنده اي انتخاب نكرد .

همچنين EFQM  به سازمان هايي كه نتايج مطلوبي به دست آورده ، اما به سطح لازم براي كسب جايزه نرسيده بودند ، هدايايي تقديم كرد .

اين سازمان ها نشان مي دهند كه استفاده از مدل EFQM ، عملكرد را بهبود مي بخشد .

جايزه كيفيت در ساختمان سازي

شركت Wildgoose Construction Ltd  به دليل احداث ساختمان Tapton Campus  ، جايزه كيفيت در ساختمان سازي را در كشور انگلستان تصاحب كرد .

هيأت داوران معتقد بود كه اين پروژه نمونه خوبي است از همكاري يك پيمانكار متوسط و اداره محلي براي احداث يك ساختمان با كيفيت بالا . شركت Wildgoose Construction Ltd كه حدود 100 كارمند و بيش از 20 ميليون پوند گردش مالي دارد ، توانست اين ساختمان 2 ميليون پوندي را با بودجه تعيين شده و در زمان معين احداث كند . نتيجه ساختمان زيبا و با كيفيت مطلوب است كه مسلماً به سرعت توسط كاسبكاران جزء اجاره خواهد شد . اين شركت معتقد است :

-       “ در محيط كار ، كيفيت و اجراي به موقع اهميت زيادي دارد . نيروي كار ما از مهارت هاي ساختمان سازي برخوردار بود و توجه ما به جزئيات ، جوايز كيفيت را بر ايمان به ارمغان آورد . ”

جوايز كيفيت فيجي

اين جوايز يك طرح مقدماتي بر اساس منشور بهره وري در اين كشور ايجاد شده است كه اين منشور از سوي سه شريك عمده اجتماع (يعني دولت ، كارمندان و كارگران) تأييد شده است .

اين جوايز چهارچوبي ارائه مي دهد كه بر اساس آن مي توان
سيستم هاي مديريت را بهبود بخشيد و از اين گونه بهبودها قدرداني
كرد . ساختار جوايز كيفيت فيجي‌‌ ، مشابه جوايز ديگري است كه در بسياري از كشورهاي جهان برپا شده است .

اهداي اين جوايز بر بهبود كيفيت و رقابت مؤسسات و سازمان ها در اين كشور ، تأثير بسياري به جا مي گذارد. منبع:iie.ir         

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

لازمه موفقيت هر پروژه ،دسترسي توامان به هر سه عامل زمان،هزينه و کيفيت معين است و خارج شدن هر يک از سه عامل مذکور از حدود تعيين شده مي تواند به انجام پروژه ابي ناموفق و غير اقتصادي منجر شوددر اين راه از سه عامل زير مي توان بهره گرفتت عيين وضعيت واقعي پروژه مقايسه وضعيت واقعي پروژه با برنامهدر نظر گرفتن اقدام اصلاحي مديريت پروژه در اجراي ماموريت خود از دو بازوي قدرتمند برنامه ريزي و کنترل بهره مي گيرد.

برنامه ريزي

برنامه ريزي شامل کارها و کوششهايي است که با انجام آن مي توان فعاليتهاي پروژه و روابط ميان آنها را شناخت و مدت ، منابع مورد نياز  هزينه اجراي آنها را بر اساس معيارها وموازين اجرايي موجود در سازمان مولد پروژه و همچنين کيفيت نتايج و محصولات پروژه را پيش بيني ، برآورد و اصلاح کرد. در واقع ،برنامه ريزي خود فرايندي براي تامين و استفاده بهينه از منابع پروژه است.

برنامه ريزي پروژه از گامهاي عمده زير تشکيل شده است:

1-  تحليل پروژه ، تهيه فهرست روايط فعاليتهاي پروژه و ترسيم شبکه آن

2-  برآورد مدت ، منابع مورد نياز و هزينه اجراي فعاليتهاي پروژه

3-  زمانبندي پروژه و محاسبه مشخصات اجرايي

4- برنامه ريزي منابع و برسي مسائل و مشکلات احتمالي و قابل انتظار و برسي روابط زمان و هزينه

توانايي ،کارايي و اثربخشي سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه با ميزان همکاري ، علاقه و توجه مديران  و کارشناسان واحد هاي اجرايي در انجام گامهاي  اول و دوم برنامه ريزي و همچنين تجارب قبلي آنها در اين مورد ستگي و همسويي مستقيم دارد . زيرا اطلاعاتي که در گامهاي اول و دوم برنامه ريزي بدست مي آيد، ارکان و استخوانبندي سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه را مي سازند و از اين رو سرنوشت سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه در گروي چگونگي انجام گامهاي اول و دوم است. در گامهاي سوم و چهارم اطلاعات تهيه شده در گامهاي اول و دوم ، پردازش و تحليل شده و روبناي سيستم    برنامه ريزي و کنترل پروژه  ساخته مي شود.

برنامه ريزي شامل انواع زير است:

1-  برنامه ريزي زمان پروژه

2-  برنامه ريزي منابع اجرايي پروژه

3-  برنامه ريزي بودجه پروژه

کنترل و نظارت :

به ندرت اتفاق مي افتد که در پروژه اي ، تمام  فعاليتها از زودترين تاريخ شروع خود اجرا  و يا در ديرترين تاريخ خاتمه خود به پايان برسند يا مدت  و هزينه اجراي واقعي آن با مدت و هزينه پيش بيني شده (planned)  برابر باشد . در مراحل مختلف اجراي يک پروژه ممکن است ، فعاليتهايي به پروژه افزوده يا فعاليتهايي از آن کاسته شود و يا برخي مسائل ومشکلاتي که در ابتداي کار برنامه ريزي  پروژه ،خطير  و جدي و مهم تصور مي شوند در هنگام اجراي پروژه کم اهميت و بسيار جزيي گردند. که اين خود لزوم امر نظارت وکنترل را در  پروژه مشخص مي کند.

نظارت و کنترل در مفهوم کلي آن ، مقايسه و ارزيابي پيش بيني ها  با عملکرد ها و شناخت علل تفاوت ميان  آنها است. نظارت ترازويي است که در يک کفه آن پيش بيني ها و در کفه ديگر آن عملکرد ها يا نتايج حاصل از اجراي فعاليتها قرار مي گيرد.

کنترل شامل انواع زير است:

1-  کنترل و بهنگام کردن زمان پروژه

2-  کنترل و بهنگام کردن پيشرفت پروژه

3-  کنترل و بهنگام کردن منابع اجرايي پروژه

4-  کنترل بودجه يا هزينه پروژه

جلوگيري از صرف بيهود زمان و استفاده بهينه از زمان و ارائه پيشنهاد براي صرف صحيح منابع و هزينه هاي دگير پروژه ، نتايجي است که در نهايت در فاز نظارت و کنترل بدست خواهند آمد.     منبع:iie.ir

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

با پيشرفت سريع علوم و فن آورى پيشرفتـه و پيچيدگى روز افزون آن، مقيــاس توليــد و خدمات آن چنــــــان گستــــرش يافتـه که رشته هاى سنتى مهندسى، پاسخگوى کليـــه مسايل سازمانهـا نيستند. براى جبران اين کمبودها، از تلفيق رشته?هاى گوناگون علوم و مديريت، اقتصاد و روشهاى مهنـدسى، «مهندسى صنايع» به وجود آمده است.

رشته مهندسى صنايع، با مسايلى از قبيل: کنترل و هماهنگى فعاليتها، برنامه?ريزى توليد، کنترل کيفيت، استفاده مؤثر ماشين آلات، تجهيزات و امکانات، بهبود سيستمها، بهبود ايمنى و ... سروکار دارد و مي تواند در طرح، ايجاد و يا بهبود سيستمهاى متشکل از انسان، مواد، ماشين آلات و تجهيزات کمک موثرى بنمايد.

مهندسى صنايع، شامل روشهايى است که منجر به بهبود عملکرد کلى سيستم مي شود. اين امر، توسط معيارهاى اقتصادى، کيفيتى، تاثيرات محيطى و ارتباط آنها با رفاه بشر سنجيده مي شود، لذا حيطه وظايف يک مهندسى صنايع، وسيع تر از وظايف ساير مهندسان است. به عبارت ديگر، هر مهندس صنايع، علاوه بر کسب تخصص در زمينه هاى فنى بايد از آموزش کافى در علوم رفتارى و گروهى و علوم زيستى نيز برخوردار باشد.

واحدهاى صنعتى و توليدى کشور عليرغم بهره مندى از ماشين  آلات و وسايل پيشرفته، فاقد يک نظام و سيستم صنعتى هستند. مشخصاً در اينگونه واحدها با مسائل صنعتى بطور مقطعــى برخورد و به ارتباطى منطقى بين اجزاى سيستم کمتـــر توجه شده است. اين ضعف عمدتاً به لحاظ کمبــود کادر کارشناسى در سطح علمى بالا است.با بهره گيـــــرى از فارغ التحصيلان اين رشتـــه مي توان به ميزان قابل توجهــــى به اين کمبــود پايان داد.

ضعف عمده ديگر در برنامه ريزى بلندمـدت در سطوح مختلف وزارتخانه ها و سازمانهاى ستادى است. لذا فارغ التحصيــلان اين دوره با مشارکت رشته هاى تخصصى ديگر مي توانند با روشهاى علمى در امربرنامه ريزى در سطح وزارتخانه ها و سازمانها اين نقيصه را جبران نمايند. و در نهايت

مهندسى صنايع علمى است که بايد آن را هنرمندانه بکار گرفت،

                      هنرى است که بايد آن را علمى آموخت

                                  و فنى است که بايد آن را با ذوق در آميخت.

مهندس صنايع کار يــدى مي کند اما کارگر نيست.

کار فکرى مي کند، اما کارمند نيست.

مهندسى مي کند، اما فقط مهندس نيست.

مديريت مي کند، اما فقط مدير نيست.

              مهندس صنايع کار آفرين است و مهندسى صنايع، خلاقيت و نوآورى

به اين ترتيب، نه تنها در واحدهاى صنعتى، که در هر سازمان و سيستم ديگرى، مهندسى صنايع مي تواند حضورى موثر داشته باشد.       منبع: سایت دانشگاه علم و صنعت

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

از اواسط دهه پنجاه به بعد ، همراه با گسترش كاربرد پژوهش در عمليات در نتيجه جنگ جهاني دوم  تعاريف متعددي از پژوهش در عمليات توسط انجمن‌‌هاي تخصصي پژوهش در عمليات و نويسندگان ارائه شده‌است اما هنوز تعريف واحدي از آن وجود ندارد 1- تعريف انجمن پژوهش در عمليات بريتانياي كبير (ويلكس ،1980) : پژوهش در عمليات عبارتست از كاربرد روشهاي علمي در مسائل پيچيده پديد آمده براي هدايت و مديريت سيستم‌هاي بزرگ شامل انسان ، ماشين ، مواد و پول ، در صنعت ، تجارت ، دولت و دفاع . رويكرد متمايز پژوهش در عمليات ، توسعه مدلي علمي از سيستم به همراه اندازه‌گيري عواملي مانند شانس و خطر براي پيشگويي و مقايسه پيامدهاي تصميمات ، استراتژيها يا كنترلهاي جانشين مي‌باشد . هدف ، كمك به مديريت در تعيين سياست‌ها و اقدامات به صورت علمي است  

- تعريف انجمن پژوهش در عمليات آمريكا (پولاك، راسكوپف و بارنت ،1994)2-1-      پژوهش در عمليات رويكردي علمي براي تصميم‌گيري است .2-2-      پژوهش در عمليات عبارتست از تصميم‌گيري علمي براي دستيابي به بهترين طراحي و عمليات سيستم‌ها ، معمولا در شرايطي كه تخصيص منابع محدود نيز مورد نياز باشد .3-   تعريف دالن‌باخ و جرج ،1978پژوهش در عمليات عبارتست از كاربرد سيستماتيك روشها ، تكنيكها و ابزار مقداري براي تحليل مسائل عمليات سيستم‌‌ها .4- تعريف دالن‌باخ و جرج ،1978پژوهش در عمليات اساسا عبارتست از مجموعه‌اي از تكنيكها و ابزارهاي رياضي به همراه نگرشي سيستمي كه براي حل مسائل تصميم عملي داراي ماهيت اقتصادي يا مهندسي بكار مي‌رود .5- تعريف ثيراف و كك‌لمپ ،1975پژوهش در عمليات عبارتست از بكارگيري نگرش برنامه‌ريزي شده (روش علمي روز‌آمد شده) و تيمي چند تخصصي براي بيان ارتباطات عملكردي پيچيده ، در قالب مدلهاي رياضي با هدف ارائه مبنايي مقداري براي تصميم‌گيري و كشف مسائل جديد براي تحليل مقداري .6- تعريف حمدي طه ،1976اين حوزه جديد تصميم‌گيري با استفاده دانش علمي از طريق تلاش تيمي چند تخصصي براي تعيين بهترين نحوه بهره‌برداري از منابع محدود تعريف مي‌شود .7- تعريف چرچمن ، اكاف و آرنوف ،1957پژوهش در عمليات در كلي‌ترين معني عبارتست از كاربرد روشها ، تكنيكها و ابزار علمي در مسائل شامل عمليات سيستم‌ها ، به‌گونه‌ايكه عمليات چنين سيستمهايي در قالب جوابهاي بهينه مسائل كنترل شوند .8- تعريف لاس و روزن‌‌وين ،1977پژوهش در عمليات مي‌تواند بعنوان رويكردي علمي براي تصميم‌گيري تعريف شود . رسالت پژوهش در عمليات پشتيباني در حل مسائل واقعي در حوزه‌هاي كاربردي متنوع با استفاده از مدلسازي رياضي و كامپيوتري مي‌باشد .9- تعريف سوپر ، اوسبورن و زوزيگ ،1990پژوهش در عمليات ، نوع خاصي از پژوهش كاربردي است و در بيشتر موارد به عنوان ابزار مديريت بكار گرفته مي‌شود . پژوهش در عمليات به عنوان كاربرد روش علمي در حل مسائل مديريت آغاز شد . پژوهش در عمليات با رويكردي مقداري به تحليل مسائل مديريت دارد .10- تعريف كي‌وود ،1971پژوهش در عمليات ، علمي تجربي و كاربردي است كه به مشاهده ، درك و پيشگويي رفتار سيستم‌هاي هدفمند متشكل از انسان و ماشين مي‌پردازد .11- تعريف وارنر ،1996پژوهش در عمليات تلاش خود را مختص به درك رفتار سيستم‌هاي عملياتي متشكل از طبيعت ، انسان و ماشينها مي‌كند . ماشينها چيزهايي علاوه بر ساخته‌هاي بشري ، مانند قوانين ، عادات معمول ، رفتار بشري و ساختارها و رسوم اجتماعي را شامل مي‌شوند . چنين سيستم‌هايي در تجارت ، مديريت و دولت معمول هستند . نوع پژوهش در پژوهش در عمليات هم توسعه تئوريها (كه در پژوهش در عمليات مدل ناميده مي‌شود) و هم كاربرد اين دانش در بهبود عمليات سيستم‌ها را شامل مي‌شود .12- تعريف ساعتي ،1988پژوهش در عمليات عبارت است از كمك به مديران در تصميم‌گيري از طريق ارائه اطلاعات عددي مورد نياز به آنها بر اساس روش علمي تحليل .  هدف پژوهش در عمليات چيست ؟ 1- حل مسائل عملياتي2- حل مسائل عمليات سيستمهاي شامل انسان ، ماشين ، مواد ، انرژي ، اطلاعات و پول .3- حل مسائل تصميم‌گيريعمليات عبارتست از مجموعه‌اي از چند يا تعداد زيادي عمل يا وظيفه مستقل مربوط به مواد خام ، انسان و ماشينها كه وقتي در كنار هم قرار مي‌گيرند ساختار منسجمي را تشكيل مي‌دهند كه از آن عملي در راستاي اهداف بزرگتر و وسيعتر حاصل مي‌شود (ساعتي ،1988) . مورديك و مانسون (1986) عمليات را چنين تعريف مي‌نمايند : عمليات عبارتست از مجموعه‌اي از عناصر كاري كه منجر به تغيير ارادي خصوصيات فيزيكي يا شيميايي يك شيء ، مونتاژ يا دمونتاژ اجزاء ، تنظيم و آماده‌سازي عمليات ديگر ، حمل ونقل ، بازرسي ، بايگاني يك شي‌ء يا ثبت داده‌ها مي‌گردند ؛ همچنين عمليات زماني اتفاق مي‌افتد كه تلاش فكري در خصوص اجزاء يك مساله پيچيده يا براي يك مساله ساده بكار رود .مورديك و مانسون (1986) سيستم را چنين تعريف مي‌نمايند : سيستم عبارتست از مجموعه‌اي از عناصر سازمان يافته داراي اثر متقابل كه از طريق انجام عمليات روي داده‌ها ، اطلاعات ، انرژي ، ماده يا ارگانيسم‌ها در يك فاصله زماني براي توليد اطلاعات ، انرژي ، ماده يا ارگانيسم‌ها به عنوان خروجي ، هدف يا اهداف مشتركي را دنبال مي‌كند .مسائل عملياتي و عمليات سيستم‌ها مسائلي هستند كه در اجرا ، كنترل ، هدايت ، هماهنگي ، تنظيم ، برنامه‌ريزي ،‌ زمانبندي ، بهينه‌سازي و بهبود عمليات پيش مي‌آيند . خيلي از نويسند‌گان بين پاسخهاي مسأله و تصميم‌ها و همچنين حل مسأله و تصميم‌گيري تفاوتي قايل نمي‌شوند . مورديك و مانسون (1986) مسأله و تصميم را يكي نمي‌دانند ؛ مسائل هنگامي بروز مي‌نمايند كه ما ناراضي هستيم ،‌ هنگامي كه چيزي ما را تا آن حد آزار مي‌دهد كه احساس مي‌كنيم بايد اقدامي صورت دهيم . فعاليت حل مسأله عبارتست از جستجوي راه‌‌حل‌ها يا خط‌مشي‌هايي كه نارضايتي ما را كاهش دهد . معمولا تعداد زيادي راه‌حل براي يك مسأله وجود دارد كه بعضي از آنها بهتر از بقيه هستند ؛ انتخاب از ميان اين راه‌حل‌ها يا خط‌مشي‌ها ، تصميم‌گيري است . انواع پژوهش در پژوهش در عمليات كدامند ؟در يك دسته‌بندي عمومي ، اگر پژوهش براي حل مسائل مشخص و موجود انجام شود نوع پژوهش از جهت خروجي ، كاربردي خواهد بود و اگر توسعه تئوريها و روشهاي عمومي براي توليد دانش هدف باشد نوع پژوهش ، محض خواهد بود .با هدف تدوين روش پژوهش براي پژوهش در عمليات ، در اينجا دسته‌بندي عملي‌تري از انواع پژوهش در پژوهش در عمليات ارائه مي‌كنيم . در اين دسته‌بندي سه نوع پژوهش قابل تشخيص است :1- حل مسائل واقعي .2- توسعه مدل يا روش حل براي مسائل كلاسيك .3- توسعه تئوريها يا فنون عمومي .در حل مسائل واقعي ، متخصص پژوهش در عمليات با مساله‌اي مربوط به يك عمليات در حال اجرا روبروست . صرفنظر از اينكه مشكل چه باشد و چگونه توسط سفارش‌دهنده مطرح شده باشد ممكن است از ديدگاه پژوهش در عمليات ناشناخته بوده و به درستي تعريف نشده باشد يا چيزي به غير از آنچه باشد كه مدنظر سفارش‌دهنده است ؛ بنابراين تعريف مساله در اين نوع پژوهش از اهميت بالايي برخوردار است . واقعي بودن مساله ضرورت دقت در تعيين مفروضات ، جمع‌آوري داده‌ها ، تعيين پارامترها و روابط و تدوين اهداف عمليات و شاخص‌هاي اثربخشي را دوچندان مي‌نمايد . عوامل اشاره شده نقش تعيين‌كننده‌اي در تعريف مساله و دستيابي به راه‌حل دارند . راه‌حل پيشنهادي در حل مسائل واقعي زماني ارزشمند است كه بتواند در عمل پياده شود . يعني تطبيق و تعديل راه‌حل پژوهش به شكلي كه به راه‌حل عملياتي و واقعي منجر شود بسيار مهم است .مسائل كلاسيك ، مسائلي هستند كه به دليل تشابه در بسياري از عمليات مختلف ، پژوهشهاي متعدد براي ارائه راه‌حل و دارا شدن سابقه علمي در كتابها و مقاله‌هاي مربوط به پژوهش در عمليات ، به شكل كلاسيك درآمده‌اند . مساله فروشنده دوره‌گرد ، مساله مسيريابي وسايل ترابري ، مسائل برش و چيدمان ، تعادل خط مونتاژ ، مساله زمانبندي خدمه پرواز ، مساله تخصيص مضاعف و زمانبندي كارگاهي از مسائل كلاسيك به شمار مي‌آيند ؛ اين مسائل كاملا شناخته‌شده هستند . اهداف ، شاخص‌هاي اثربخشي ، محدوديتها و قيود ، پارامترها و مفروضات هر يك از مسائل كلاسيك مشخص و روشن هستند . خصوصيات راه‌حل ، مشخص و به صورت مستقيم قابل كاربرد در موارد واقعي هستند . نيازي به جمع‌آوري داده‌هاي واقعي نيست و داده‌‌هاي فرضي كه به شرايط واقعي اين نوع مسائل شبيه باشد كفايت مي‌كند ؛ در حل اين نوع مسائل ، پژوهشگر با توسعه مدلي از مساله ، روش حل مساله يا هر دو روبروست . در توسعه تئوريها يا فنون عمومي ، حل مساله واقعي يا كلاسيك مدنظر نيست بلكه پژوهشگر قصد دارد تئوريهاي جديدي را در قالب قضايا و روابط براي مفاهيم ، اصول و فنون موجود بيان دارد يا فن جديدي را براي استفاده در حل مدلها ابداع نمايد . در اينجا هدف كاربرد نتايج پژوهش در حل مسائل نيست (اگر چه ممكن است از آنها استفاده شود) بلكه توليد دانش در حوزه پژوهش در عمليات است . در اين نوع پژوهش ، پژوهشگر با تعريف مساله ، جمع‌آوري داده‌ها ، مدلسازي و كاربرد نتايج حل مدل روبرو نيست و بنابراين روش پژوهش متفاوت و كمتر قابل مستندسازي خواهد بود .همانطور كه مشاهده مي‌شود روش پژوهش در هر دسته متفاوت از ديگر دسته‌ها خواهد بود . دسته اول و دوم براساس تعاريف ، پژوهش كاربردي هستند اما ممكن است پژوهشهاي دسته اول منجر به انجام پژوهش‌هاي دسته دوم و سوم و پژوهش دسته دوم منجر به پژوهش دسته سوم گردد ؛ پژوهش در دسته سوم ، پژوهش از نوع محض است . پژوهش در عمليات و مهندسي صنايع ؛ شباهتها و تفاوتها تا اواخر سالهاي 1940 توسعه مهندسي صنايع مبتني بر روشهاي سنتي تيلور ، گانت و گيلبرت بود . بعد از جنگ جهاني دوم و در اواخر سالهاي 1940 و اوايل 1950 ، پژوهش در عمليات به واسطه موفقيتهاي بدست آمده در جنگ ، جاي خود را در فعاليتهاي صنعتي ، بخشهاي خدماتي و سازمانهاي دولتي و خصوصي باز كرد . مفاهيمي كه توسط تيلور ، گانت ، گيلبرت و ديگران توسعه داده‌شده‌بودند نيازمند تحليل مقداري دقيق‌تر و روشهاي سيستم‌گرا بودند كه تا آن زمان بصورت سنتي به كار گرفته مي‌شدند . ظهور پژوهش در عمليات ، نقطه عطفي در تحول روشهاي مهندسي صنايع بود كه نتيجه آن توسعه روشهاي مقداري ، الگوريتمهاي رياضي و ... بود كه در بكارگيري موثر مفاهيم توسعه‌يافته توسط تيلور و ديگران استفاده شد . ممكن است اين پرسش مطرح شود كه آيا مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات يك نظام واحد هستند يا دو نظام جدا از هم ؟ تاريخ مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات جداي از هم است اما فلسفه وجودي هر دو يكي است ؛ يعني ارائه راه‌حلهاي موثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي ، تحليل و ارزيابي .تفاوت اصلي مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات حوزه تحليل ، نوع مدلها و متدولوژي‌اي است كه هر يك استفاده مي‌كنند . توسعه‌هاي اوليه مهندسي صنايع در ارتباط با كارگاههاي ساخت بوده و به شدت مبتني بر استفاده از روشهاي سيستماتيك ذهني به جاي استفاده از روشهاي رياضي مي‌باشد . بعضي از اين روشها شامل برنامه‌ريزي فرايند ، بهبود روشها ، استانداردسازي زمان انجام كار و استفاده از آنها و ارزيابي كار مي‌باشند كه از جمله روشهاي سنتي مهندسي صنايع به شمار مي‌آيند . اما در سي سال اخير بخش اعظم مهندسي صنايع از طريق فنون تحليل مبتني بر مفاهيم رياضي كاربردي صورت گرفته است (ميلر و شميد ،1984)منبع: سایت متخصصین

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

حل مسائل زمانبندی فلوشاپ با استفاده از  Simulated Annealing انجماد تدریجی

چكيده:

در اين مقاله، دو نوع مختلف از مسائل زمانبندي فلوشاپ (همه ي كارها در زمان صفر موجودند و زمان هاي در دسترس كارهاي مختلف يك اولويت معرفي مي گردند) با هدف حداقل كردن زمان تكميل كارها (Make span) مورد بررسي قرار مي گيرند. الگوريتم Simulated Annealing براي زمانبندي مسائل فلوشاپ تحت بررسي پيشنهاد مي شود. از الگوريتم ابتكاري SA جهت حل مسائل در اندازه هاي مختلف استفاده ميشود و پاسخ آن با حل نرم افزار Lingo 6 مقايسه مي گردد. زماني كه جهت حل مسائل توسط روش ابتكاري صرف ميشود به مراتب كمتر از زماني است كه توسط نرم افزار Lingo 6  با پاسخ مساوي صرف مي گردد. روش هاي ابتكاري موجود و پيشنهادي در رابطه با مسائل تحت بررسي بوسيله ي حل تعداد زياد از مسائل توليد شده تصادفي، ارزيابي ميشوند.مشاهده مي شود كه نتايج محاسبات جهت  دستيابي به اهداف با بكار گيري الگوريتم ابتكاري SA باعث صرفه جويي زماني مي شود.

  دانلود مقاله 763 کیلو بایت

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . 

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .

شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .

به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .

در گام آتي از تاريخچه شش‌سيگما خواهيم گفت ...

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

هر ساله افراد زيادي در رشته هاي مختلف مهندسي از جمله مهندسي صنايع پذيرفته مي شوند اما به راستي كداميك از آنها يك مهندس واقعي خواهند شد؟ هدف همه ما، يا لااقل اكثريت ما، اينست كه در رشته خود فرد شايسته، لايق و معتبري شويم. پس بايد شناخت درست و كاملي از مهندسي صنايع داشته باشيم. بايد بدانيم كه يك مهندس صنايع چگونه فكر مي كند، تحليل مي كند و چگونه تصميم مي گيرد. اصولاً براي شناخت هر چيز، مهمترين عامل، يافتن تفكريست كه آن را بوجود آورده و سپس دانستن تفكري است كه آن دنبال ميكند. يعني لازمترين ابزار براي شناخت، تفكر است.

 اصول فكري مهندسي صنايع را مي توان به اين ترتيب معرفي كرد :

• خلاقيت
• تفكر فراگير
• رهبري گروه
• مديريت زمان
• بهبود مستمر
• ذهن كنجكاو و يادگيري
• مهارتهاي فردي

 مهندسي صنايع رشته اي است جذاب و در عين حال ساده و پر كاربرد. تفكر مهندسي صنايع بر اين استوار است كه "هميشه مي توان كارها را بهتر انجام داد". به اين ترتيب، "بهينه سازي" كار اصلي يك مهندس صنايع است وار آنجا كه هميشه مي توان "بهتر" بود، هميشه به مهندسي صنايع احتياج داريم.با پيشرفت سريع علم و فن آوري پيشرفته و پيچيدگي روزافزون آن، مقياس توليد و خدمات آن چنان گستزش يافته كه رشته هاي سنتي مهندسي، پاسخگوي كليه مسايل سازمان ها نيستند. براي جبران اين كمبودها، از تلفيق رشته هاي گوناگون علوم مديريت، اقتصاد و روشهاي مهندسي، مهندسی صنايع بوجود آمده است.

 رشته مهندسي صنايع، با مسايلي از قبيل:

• برنامه ريزي توليد
• كنترل و هماهنگي فعاليت ها

• كنترل كيفيت
• استفاده موثر از ماشين آلات، تجهيرات و امكانات
• بهبود سيستمها
• بهبود ايمني
• كنترل موجودي انبار
• افزايش كارآيي سازمان هاي گوناگون
• . . .

سروكار دارد و با يافته هاي فوق مي تواند در طرح، ايجاد و يا بهبود سيستم هاي متشكل از انسان، مواد، ماشين آلات و تجهيزات، كمك موثري بنمايد. مهندسي صنايع، شامل روش هايي است كه منجر به بهبود عملكرد كلي مي شود. اين امر، توسط معيارهاي اقتصادي، كيفيتي، تاثيرات محيطي و ارتباط آنها با رفاه بشر سنجيده مي شود؛ لذا، حيطه وظايف يك مهندس صنايع، وسيع تر از وظايف ساير مهندسان است. به عبارت ديگر، هر مهندس صنايع، علاوه بر كسب تخصص در زمينه هاي فني بايد از آموزش كافي در علوم رفتاري و گروهي و علوم زيستي نيز برخوردار باشد.

به اين ترتيب، نه تنها در واحدهاي صنعتي، كه در هر سازمان و سيستم ديگري، مهندسي صنايع مي تواند حضوري موثر داشته باشد. كم نبوده اند افرادي كه با استفاده از آموخته هايشان در اين رشته، حتي امور ورزشي موفق شده اند. پس از اتمام دوره كارشناسي، از طريق كنكور كارشناسي ارشد، امكان ادامه تحصيل در يكي از چهار مجموعه ي دوره ي كارشناسي ارشد وجود دارد:

• كارشناسي ارشد مهندسي صنايع
• كارشناسي ارشد سيستم هاي اقتصادي-اجتماعي
• كارشناسي ارشد سيستم و بهره وري
• كارشناسي ارشد مديريت اجرايي

 و پس از اتمام اين دوره كه حدود 2 سال به طول مي انجامد، امكان ادامه تحصيل در دوره ي دكترا، امكان پذير مي باشد:

• دكتراي مهندسي صنايع
• دكتراي سيستم هاي اقتصادي-اجتماعي
• دكتراي سيستم و بهره وري

 گرايشها:

• ساخت و توليد و اتوماسيون
• تجزيه وتحليل سيستمها و كاربرد كامپيوتر
• ارگونومي
• تحقيق در عمليات و روشهاي مقداري

مقاله در باره ي MCDM ،تصميم گيري با معيار هاي چندگانه

 Abstract
Proposed in this study is a hybrid model for supporting the vendor selection process in new task situations. First, the vendorevaluation problem is formulated by the combined use of the multi-criteria decision-making (MCDM) approach and a proposedfive-step hybrid process, which incorporates the technique of an analytic network process (ANP). Then the modified TOPSIS(technique for order performance by similarity to idea solution) is adopted to rank competing products in terms of their overallperformances. The newly developed ANP will eventually yield the relative weights of the multiple evaluation criteria, which areobtained from the nominal group technique (NGT) with interdependence. An example is solved to illustrate the effectiveness and feasibility of the suggested model. The empirical study has demonstrated how the approach can be used for the be used for the strategic vendorselection problem

c.. 2006 Elsevier Ltd. All rights reserved

دانلود مقاله  Download 406 kb 

سمصا سايت مهندسي صنايع ايران

مقدمه:
هدف از تعميرات و تعريف آن
لغت MAINTENANCE كه ما آنرا نگهداري - تعميرات ترجمه نمودهايم مفهومش در صنايع شامل كليه عملياتي مي شود كه براي سالم و مرتب نگاه داشتن وسايل كار چه ماشين چه غير ماشين انجام مي گردد. در صنعت عملياتي از قبيل بازديد مرتب وسايل روغنكاري مرتب آنها, رفع عيوب و نواقص كوچكي كه احتمالاً, ضمن كار پيدا مي شود. بطور مداوم و قبل از پيدايش لنگيهاي بزرگ يا تعمير و لكه گيري ساختمان و تجديد رنگ در فواصل معين و كليه اموري كه باعث بر قرار داشتن وضع صحيح كار مي شود. بنام MAINTENANCE مرسوم گرديده است.

در صنايع با قبول و ادامه روشهاي آزمايش MAINTENANCE مي توان وضعي بوجود آورد كه اولاً ماشين آلات و وسايل بدون لنگي و مرتب كار نموده و ثانياً مصارف ماشين در پائين ترين حد خود باقي بماند و علاوه بر تمام اينها هزينه تعمير به حداقل ممكنه پائين بيايد.
موقعيت و پيشرفت هر دستگاه و تشكيلاتي بويژه كارخانجات صنعتي مستلزم داشتن سيستمهاي موثر برنامه ريزي و كنترل و اجراي دقيق و منظم آنها در كليه مراحل مي باشد.
در كارخانجات صنعتي ماشين آلات همواره در حال فرسوده شدن هستند, بنابر اين مسئله تعميرات و نگهداري ماشين آلات يكي از مهمترين مسائل قابل توجه مي باشد.
محورها, بلبيرينگها, چرخ دنده ها, تسمه ها و ساير قطعات يك ماشين فرسوده مشوند و تعويض يا تعمير آن لازم مي گردد. روغنها و گريسها در اثر كار كثيف مي شوند و خاصيت اصلي خود را از ست مي دهند و احتياج به تعويض دارند . الكتروموتورها, وسائط نقليه مثل نقاله ها, ليف تراكهاي برقي و گازوئيلي, جراثقالها و غيره احتياج به سرويس و تعمي منظم دارند.
انجام عمليات تعميراتي در مورد ماشين آلات پس از شكستگي و خرابي, روش منطقي نبوده و سبب وقفه در عمليات توليدي مي گردد. زيانهاي ناشي از توقف عمليات توليدي بمراتب بيشتر از تعمير ماشين آلات مربوطه مي باشد.
بنابراين با ايجاد سيستمي كه بتواند مانع شكستگي و خرابي ماشين آلات گردد ميتوان از يك طرف راندمان توليدي دستگاه را بالا برده و از طرف ديگر زيانهاي ناشي از وقفه كار را به حداقل تقليل داد. مطالعه وضعيت اوليه ماشين آلات, نحوه انجام عمليات تعميراتي و برسي كاملي در مورد نظرات كارخانه سازنده ماشين آلات مي تواند اساس طراحي سيستم تعميرات قرار گيرد.
هدف اصلي از ايجاد يك سيستم صحيح تعميرات و نگهداري عبارتست از :
- جاو گيري از توسعه عيوب و نقايص.
- بر طرف كردن نواقص و معايب جزئي قبل از احتياج به تعميرات كلي .
- جلو گيري از وقفه در عمليات توليد از طريق تعويض قطعات فرسوده قبل از شكستگي و از كار انداختن دستگاه.
- كاهش توقفهاي توليد و جلوگيري از زيانهاي ناشي از وقفه در كار.
- صرفه جويي در نيروي انساني بعلت تقليل عمليات تعميراتي.
- استفاده بهتر از كاركنان قسمت نصب و تعميرات.
- كاهش تعميرات كلي و تكرار.
- كاهش در مصرف لوازم يدكي و تقليل هزينه مربوطه.
- كاهش در حجم مقدار محصول نامرغوب و افزايش مرغوبيت محصولات.
- ازدياد طول عمر ماشين آلات و صرفه جويي در خريد ماشينهاي جديد.
- تشخيص نوع عملكرد ماشين آلات و تعيين هزينه هاي تعميراتي مربوطه به منظور تصميم گيري در مورد تهيه و انتخاب ماشينهاي جديد.
- افزايش راندمان توليدي ماشين آلات و كاهش هزينه هاي توليد.
انواع سيستم هاي تعميراتي
نقش قسمت تعميرات تنها تعمير دستگاه هاي خراب نمي باشد بلكه بايد متباً در فواصل مشخص دستگاه ها را بازديد كند, روغنكاري نمائيد, صورت لوازم يدكي و احتياجات را تنظيم نموده و برنامه هاي تعميرات اساسي و تعميرات غير اساسي را پي ريزي كند. تمام اين عمليات را به نحوي انجام دهد كه مزاحمتي براي جريان توليد پيش نياورد(يا بحداقل پيش بياورد).
كيفيت و ظرفيت كاركنان قسمت تعميرات بايد تا حدي باشد كه قسمت بتواند وظايف خود را حتي در شرايط مشكل زيادي كار نيز تحميل كند.
تنظيم هاي عادي دستگاه را انجام دهد, به تعميرات اساسي و غير اساسي دستگاه ها برسد بالاخره اگر تغيير در محل و جابجا كردن ماشين نيز پيش بيايد آنرا نيز انجام دهد.
حالت ايدآل آن است كه اصولاً خرابي پيش نيايد و خراباندن دستگاه ها جز آنچه در برنامه كلي پيش بيني گرديده لازم نشود, بدون شك رسيدن به اين حالت ايده آل امر بسيار مشكل و در بعضي مواقع غير ممكن است. براي رسيدن به حالت ايده آل فوق و هدفهاي تعميرات و نگهداري روشهاي مختلفي متداول است كه ذيلاً بشرح تعدادي از آنها مي پردازيم.
1- روش جانشين كردن سرمايه
در اين حالت يك ماشين يا دستگاه يدكي براي هر دستگاه در كارخانه موجود است كه به مجرد خراب    شدن دستگاه اولي, دستگاه يدك جانشين آن مي گردد.
2- روش تعميرات خرابي
در اين روش از ماشين يا دستگاه بدون رسيدگي زياد آنقدر كار مكشند تا ماشين از كار بيافتد و وقتي كه از كار افتاد تعمير آن را شروع مي نمايند و به معني ديگر آنكه براي پيش گيري از خرابي يا از كار افتادن دستگاه هيچ يا تقريباً هيچ فعليتي انجام نمي شود.
3- روش تعميرات پيش گيري
بطور كلي مي توان اين روش را بهترين و سالمترين نوع تعميرات دانست و اين روشي خواهد بود كه ما توصيه و رويش بحث خواهيم كرد. در اين روش با پيش بيني هايي كه بعمل مي آيد از بوجود آمدن خرابي ها از فبل جلوگيري مي شود.نه آنكه به انتظار خوابيدن دستگاه و بعد عمليات تعمير را شروع نمائيد. در اين روش مي بايست ابتداء مبادرت به استخراج دستورالعمل هاي تعميراتي در فواصل زماني تعيين شده توسط كارخانه سازنده نمود ئ سپس طبق آن عمل كرد.
4- تعميرات برنامه اي
 بطور كلي و بعنوان يك اصل مسلم بايد گفته شود. براي اينكه از يك دستگاه توليدي بتوان كار بدون دردسر انتظار داشت در فواصل معيني از آن بازديد و تعمير اساسي يا تعويض قطعات بعمل آيد. روي تجارب كار مي توان فواصل چنين بازديد و تعميرات را براي كار كردن بدون دردسر هر دستگاه را تعيين كرد.

سازمانهاي توليدي بيشماري در گوشه و كنار جهان در حال فعاليت مي‌باشند اما از اين تعداد بيشمار، معدود سازمانهايي مي‌باشند كه با اقتدار فعاليت خود را ادامه مي‌دهند و گوي سبقت را از ديگران ربوده‌اند. همگان بر قدرت اين سازمانها واقف بوده و از آنها بعنوان سازمانهاي ممتاز ياد مي‌كنند. مشخصه اين سازمانهاي ممتاز چيست؟ يك سازمان ممتاز در تمام زمينه‌ها اعم از سيستم‌هاي توليدي، اطلاعاتي، خريد و فروش، بازاريابي، مهندسي و كيفيت در سطح ممتاز فعاليت مي‌كند.

يكي از شاخصه‌هاي اصلي يك سازمان توليد ممتاز، دارا بودن تشكيلات نگهداري و تعميراتي ممتاز مي‌باشد. در اين مقاله خصوصيات يك سيستم نت در يك سازمان ممتاز مورد بررسي قرارگرفته و اين خصوصيات طبق ليست زير ارائه شده‌اند. اين ليست همچنين مي‌تواند بعنوان چك ليستي جهت مميزي‌هاي داخلي سيستم و درك ميزان تفاوت از يك سيستم نت ممتاز مورد استفاده قرارگيرد.

1- در نظر گرفتن هزينه چرخه عمر (LCC) در انتخاب، طراحي و خريد تجهيزات
تصميم‌گيري براي خريد تجهيزات بايد براساس دو عامل قيمت خريد بعلاوه هزينه تحميلي از سوي تجهيز در مدت عمر اقتصادي آن صورت گيرد و نه تنها بر پايه قيمت خريد تجهيز. اين بدان معنا است كه متخصصان نت در سازمان بايد توانايي انجام آناليزهاي قابليت اطمينان‌ و قابليت تعميرپذيري در مورد سيستم‌هاي فني و اجزاي آنها را داشته‌باشند و در مورد سيستم‌هاي فني و اجزاي آنها را داشته‌باشند و در فرآيند خريد تجهيزات مشاركت داشته‌باشند. همچنين در هنگام خريد بايد به عواملي چون وجود ليست كامل اجزا، راهنماي نحوه استفاده و نقشه‌هاي دقيق بر طبق استانداردهاي مكتوب مورد استفاده در سازمان و غيره توجه داشت.

2- تمركز بر اهداف كلي سازمان
در يك سازمان سطح جهاني و ممتاز بايد تمام عوامل عملياتي، مهندسي و نگهداري و تعميراتي همه در جهت اهداف سازمان حركت نمايند. در يك سازمان ممتاز كه مهمترين هدف آن توانايي اطمينان ساخت و هزينه‌هاي ساخت و هزينه‌هاي ساخت مي‌باشد، اين اهداف بايد در ساير دپارتمانها و از جمله نت نيز در الويت بالاتري نسبت به اهدافي چون كاهش هزينه‌هاي نگهداري و كاهش زمان بيكاري ناشي از عمليات نت قرار داشته باشند. نتيجه اين رويكرد افزايش مستمر اثربخشي كلي تجهيزات (OEE) و در نتيجه كاهش هزينه‌هاي كلي ساخت مي‌باشد.

3- تعيين يك خط مشي و سياست قابليت اطمينان و نت
يك سازمان ممتاز داراي سياستي مشخص شامل برنامه‌هاي سه تا پنج ساله جهت پيشرفت در زمينه قابليت اطمينان و عملكرد نت مي‌باشد. اين سياست با تمام مشخصات آن از جمله پارامترهاي ضروري قابليت اطمينان و نت، مشخصه‌هاي كاركردي و كليدي آنها، دلايل اهميت آنها، نحوه تشخيص كاركنان از حركت بسوي اهداف و غيره بايد در كل سازمان ابلاغ و درك شود. در نتيجه الويت‌بندي كارها براساس احساسات نخواهد بود و براساس صلاح و در جهت سياست سازمان صورت مي‌گيرد.

4- مهارت بالاي كاركنان نت و اعمال وظيفه صرفاً مديريتي توسط سرپرستان
در صورتيكه كاركنان نت از مهارت بالايي برخوردار باشند، نيازي نيست كه سرپرستان و مديران فني وقت زيادي را صرف آموزش آنها نمايند و قادر خواهند بود وقت خود را به برنامه‌ريزي و زمانبندي كارها. تعيين نيازهاي آموزشي و انجام آناليز دلايل خرابي‌ها اختصاص دهند. در نتيجه سازمان از يك سازمان منفعل و واكنشي تبديل به يك سازمان مبتني بر تفكر و حل مساله خواهد شد و 10 تا 30 درصد زمان عمليات نت صرف حل مشكل و انجام اقدامات اصلاحي خواهدشد.

5- تعيين حيطه كاري كاركنان نت با توجه به نوع مهارت آنها
در يك سازمان ممتاز محدوده كاري كاركنان نت با توجه به نوع مهارت آنها مشخص مي‌شود و نه با توجه به خطوط توليدي مختلف. در اينصورت يك تكنسين مكانيك بايد توانايي انجام كليه كارهاي مكانيكي را داشته باشد و يك تكنسين الكترونيك نيز به همين ترتيب. نتيجه اعمال اين رويكرد ايجاد رضايت در كاركنان نت و انعطاف‌پذيري در كارها مي‌باشد. با اين وجود در شرايطي نيز با توجه به نوع كار بايد تخصص گرايي را مدنظر قرارداد.

6- سطح بالاي برنامه‌ريزي و زمانبندي
در هر سطح عملكردي سازمان نت برنامه ريزي و زمان‌بندي بعنوان مهمترين عامل كاهش هزينه‌هاي نت مي‌باشد.
جهت انجام مناسب برنامه‌ريزي و زمان‌بندي عوامل زير را در نظر بگيريد:
• برنامه ريزي بايد قبل از زمان‌بندي صورت گيرد.
• هركاري بايد با برنامه‌ريزي و زمان‌بندي صورت گيرد.
• بعد از انجام زمان‌بندي تخصيص كاركنان براي انجام كارها صورت مي‌گيرد.
• در هنگام اجراي يك كار برنامه‌ريزي و زمان‌بندي شده، نبايد افراد را جهت انجام كار ديگري به خدمت گرفت.
• هيچ كاري قبل از مشخص و مكتوب شدن علت انجام آن نبايد به اتمام برسد.
• بعد از اتمام كار علت اصلي مشكل را شناسايي كنيد.

7- الويت بندي صحيح كارها و استفاده موثر از زمان
بمنظور اولويت‌بندي صحيح كارها، بايد توانايي در نظر گرفتن عواقب ناشي از عدم اجراي بموقع هريك از عمليات نت را داشته باشيد. اين عواقب ممكن است ضايعات زيست محيطي، صدمات جاني، هزينه‌هاي بالاي كاهش توليد و يا صدمات به تجهيزات باشد. در يك كارخانه با خطوط توليد متفاوت تعيين مهمترين خط توليد از لحاظ رساندن محصول به مشتري و تعيين ارزش افزوده هر محصول مي‌توانند به اولويت بندي صحيح كارهاي نت كمك نمايند. اوليت بندي صحيح و مناسب موجب اجراي كامل و بموقع وظايف برنامه‌ريزي و زمان‌بندي شده خواهد شد.

8- درك صحيح مضمون نت پيشگيرانه (PM)/ مراقبتهاي ضروري و بررسي وضعيت فني (ECCM)
جهت ايجاد درك صحيحي از برنامه‌هاي PM/ECCM در سازمان، بايد اين برنامه‌ها بر پايه نتايج عدم جلوگيري از ايجاد شكست و خرابي بنا شوند. همچنين برنامه‌هاي PM/ECCM در صورتي قابل قبول هستند كه هزينه‌هاي ناشي از ايجاد خرابي به مراتب بيشتر از هزينه‌هاي مربوط به اجراي برنامه‌هاي پيشگيرانه باشد. همچنين بايد روشهاي دقيق و صحيح جهت بازرسي‌هاي اساسي و بررسي‌هاي وضعيت فني تجهيزات شناسايي و استفاده شوند. بهتر است برنامه‌هاي PM/ECCM در وضعيت روشن بودن تجهيزات صورت‌گيرند و تواتر اجراي اين برنامه ها بر پايه زمانهاي خرابي و توزيع‌هاي ايجاد شكست صورت گيرد. همچنين اين برنامه‌ها بايد بطور كامل عملي و قابل اجرا باشند.

9-  اجراي100% برنامه‌هاي PM/ECCM
در صورتيكه شما قادر به ايجاد يك بستر مناسب براي برنامه‌هاي PM/ECCM شده‌باشيد، هيچ دليلي را نبايد براي عدم اجراي 100% برنامه‌هاي PM/ECCM احتمال ايجاد خرابي‌هاي اتفاقي و ناگهاني بسيار ناچيز خواهد بود و اثربخشي كلي تجهيزات بالا خواهدرفت.

10- آماده بودن بموقع مواد و قطعات يدكي در محلي انجام عمليات نت در 85% مواقع
در صورتيكه برنامه‌ريزي و زمانبندي بدرستي صورت گيرد، انبار قطعات يدكي قادر خواهد بود تا قطعات يدكي را بطور مناسب و اثربخش و در زمان مناسب به محل انجام عمليات نت ارسال نمايد. در اينصورت از بخش قابل توجهي از زمان عمليات نت و انرژي نيروي انساني كه صرف انجام فرآيند ارسال در خواست قطعه و دريافت قطعه از انبار مي‌شود، كاسته خواهد شد.

11- سطح خدمت در حدود 97% براي قطعات يدكي
سطح خدمت پايين براي قطعات يدكي نه تنها ممكن است موجب افزايش زمان عمليات نت وهزينه‌هاي كاهش توليد شود بلكه از لحاظ رواني اين عقيده را در بين كاركنان نت و توليد بوجود مي‌آورد كه انبار قطعات يدكي قادر به فراهم آوردن قطعات مناسب در زمان مناسب نمي‌باشد. بدين ترتيب است كه در بسياري از كارخانجات شاهد بوجود آمدن انبار قطعات يدكي مجازي و مخفي در واحدهاي مختلف جهت به راه انداختن فرآيند توليد مي‌باشيم. البته در تعيين سطح خدمت مواردي چون هزينه‌هاي نگهداري و ميزان حياتي بودن قطعه را بايد مورد توجه قرارداد. اما در مورد قطعات حياتي سطح خدمت 97% ضروري مي‌باشد.

12- صحت كامل اطلاعات آرشيو فني
در مورد آرشيو فني در يك سازمان ممتاز بايد اين اطمينان وجود داشته باشد كه حداقل در 95 درصد موارد، اطلاعات استخراجي از آن صحيح و بدون نقص باشد. همچنين آرشيو فني همواره بايد مورد بازنگري قرارگيرد تا اطلاعات آن بروز باشد.

13- سازماندهي و انجام مناسب عمليات بنيادي و اساسي نت
مهمترين تفاوت بين يك سازمان نت ممتاز و ديگر سازمانهاي نت در اينست كه سازمان نت ممتاز، موارد ساده و مفيدي را كه ديگر سازمانها تنها در مورد آنها صحبت مي‌كنند، اجرا مي‌نمايد. در صورتيكه مي‌خواهيد يك سازمان نت ممتاز داشته باشيد بايد بطور پيوسته روي عمليات اساسي و بنيادي نت كار كنيد و روش انجام آنها مورد بازنگري و اصلاح قرار دهيد. بعضي از اين عمليات عبارتند از:
• تميزكاري دقيق تجهيز: تميزكاري خود نوعي بازرسي است.
• روغنكاري
• آچاركشي
• تنظيمات جزئي و ايجاد بالانس
• فيلتراسيون سيالات هيدروليكي، سيستمهاي روغنكاري
• درزگيري و آب‌بندي قسمتهاي مختلف تجهيز

14- سطح بالاي استانداردهاي ايمني
يك رابطه بسيار قوي بين عمليات خوب و مناسب نت و بالا رفتن سطح ايمني در يك سازمان وجود دارد. بررسي‌هاي كامل ابزار و وسايل مورد استفاده كاركنان نت از نظر مسائل ايمني، قبل از انجام عمليات نت و تعيين شرايط ايمني لازم جهت انجام هر نوع عمليات نت در قالب دستورالعملهاي نت و تهيه چك ليست‌هاي ايمني مي‌توانند به كاهش سطح ريسك عمليات نت كمك نمايند.

15- نياز سنجي آموزشي دقيق براي كاركنان نت
در صورت انجام يك نيازسنجي آموزشي دقيق براي كاركنان نت، در مورد هريك از كاركنان موارد آموزشي خاصي شناسايي مي‌شود و كاركنان تنها در كلاسهاي آموزشي خاص خودشان شركت خواهندكرد. در اينصورت از برگزاري كلاسهاي عمومي براي كليه كاركنان كه زمان‌بر و هزينه‌بر مي‌باشند و نمي‌توانند نيازهاي آموزشي را بطور كامل برطرف نمايند و اثربخشي آموزش بايد از شاخصهاي سطح مهارت استفاده نمود و در نظر گرفتن شاخص تعداد ساعات آموزشي نمي‌تواند مناسب باشد.

16- آناليز علل اصلي و اساسي شكست و خرابي
در يك سازمان نت جهاني، گروههايي جهت شناسايي و رديابي علل خرابي‌ها وجود دارد. در سازمانهاي كوچك وظايف اين گروهها، در بين برنامه‌هاي معمول نت توسط كاركنان نت صورت مي‌گيرد. اما در سازمانهاي بزرگ بجهت دخيل بودن عوامل تجهيزاتي، عملياتي، نيروهاي انساني و ساير فاكتورها در مشكلات پيش آمده، گروههاي قابليت اطمينان تشكيل مي‌شوند كه با استفاده از متدولوژي‌هاي FMEA اقدام به شناسايي و رديابي خرابي‌ها و علل آنها مي‌نمايند.

سمصا سايت مهندسي صنايع ايران

واژه TRIZ برگرفته شده از حروف اول کلمات در عبارت روسی زیر می‌باشد :
(Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch)
که برابر انگلیسی آن عبارت Theory of Inventive Problem Solving (با مخفف TIPS) است که به معنای نظریه حل ابداعانه مساله می‌باشد . این دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته می‌شود و متداول شدن این نام به این علت است که بنیانگذار آن ، دانشمند خلاقیت‌شناس روسی گنریچ سائولویچ آلتشولر (G.S. Altshuller) می‌باشد .
دانش TRIZ با نامها و عنوانهای توصیف‌گر مختلفی همانند نوآوری نظام‌یافته ، خلاقیت اختراعی ، فناوری خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی اختراع ، الگوریتم اختراع ، روش‌شناسی حل مساله‌های ابداعی ، روش‌شناسی حل ابتکاری و ابداعانه مساله ، مهندسی خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی خلاقیت ، خلاقیت‌شناسی اختراع ، خلاقیت‌شناسی فناوری و مواردی از این قبیل نامیده می‌شود .

TRIZچیست؟
واژه TRIZ برگرفته شده از حروف اول کلمات در عبارت روسی زیر می‌باشد :
(Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch)
که برابر انگلیسی آن عبارت Theory of Inventive Problem Solving (با مخفف TIPS) است که به معنای نظریه حل ابداعانه مساله می‌باشد . این دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته می‌شود و متداول شدن این نام به این علت است که بنیانگذار آن ، دانشمند خلاقیت‌شناس روسی گنریچ سائولویچ آلتشولر (G.S. Altshuller) می‌باشد .
دانش TRIZ با نامها و عنوانهای توصیف‌گر مختلفی همانند نوآوری نظام‌یافته ، خلاقیت اختراعی ، فناوری خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی اختراع ، الگوریتم اختراع ، روش‌شناسی حل مساله‌های ابداعی ، روش‌شناسی حل ابتکاری و ابداعانه مساله ، مهندسی خلاقیت و نوآوری ، روش‌شناسی خلاقیت ، خلاقیت‌شناسی اختراع ، خلاقیت‌شناسی فناوری و مواردی از این قبیل نامیده می‌شود .
دانش TRIZ می‌تواند در دامنه‌ای از یک طیف مفهومی و گستره‌ای از تعاریف قرار گیرد که یک انتهای آن نوعی جهان‌بینی خلاق یا رویکردی جامع به علوم و فناوری و انتهای دیگر آن انواعی از ابزارهای حل خلاق مساله و فنون خلاقیت و نوآوری را شامل گردد .
آلتشولر TRIZ را تحت عنوان علم فناوری خلاقیت و نوآوری می‌داند ؛ با نتیجه‌گیری از دیدگاه آلتشولر می توان TRIZ را نوعی علم خلاقیت‌شناسی (Creatology) دانست .
یکی از دانشمندان برجسته TRIZ به نام سیمون ساورانسکی این دانش را چنین تعریف کرده است :
TRIZ ، یک دانش انسانگرای مبتنی بر روش‌شناسی نظام‌یافته برای حل ابداعانه مساله است .
همچنین برخی صاحبنظران TRIZ را این چنین تعریف می‌کنند :
TRIZ عبارت است از نوعی رویکرد الگوریتمی برای حل ابداعانه مسائل فنی و فناورانه .



ابزارهای TRIZ
اصول و روش های زیادی در TRIZ وجود دارند که اساس و پیکره آن را تشکیل می دهند که در ادامه به طور اجمالی در خصوص برخی از آنها بحث می گردد:

4-1 40 اصل ابتکاری و ماتریس تناقضات آلتشولر
آلتشولر با بررسی اختراعات مختلف به ثبت رسیده در دنیا 40 اصل ابتکاری را پیشنهاد کرد. این اصول به مهندسان، جهت دستیابی به راه حل ابداعی مناسب کمک می کند.
وی ماتریسی از تناقضات برای بدست آوردن اصول منطبق با مسئله و تشخیص این که باید از کدام یک از این 40 اصل استفاده شود، ایجاد نمود. وی در این جدول 39 پارامتر مهندسی نظیر وزن، طول، شفافیت و غیره را در ستونها قرار داد (آثار ثانویه نامطلوب) و پارامترهایی که لازم است بهبود یابند را در ردیف ها قرار داد. در خانه هایی که از تقاطع هر سطر و ستون بدست می آمدند، دو یا سه اصل از اصول 40 گانه ابتکاری را که در به دست آوردن راه حل خلاقانه مورد استفاده قرار میگیرند، قرار داد. [5]
در حل مسائل مختلف می توان از این روش استفاده نمود، ولی این روش دارای محدودیتی است و آن این است که کاربران در ابتدا باید مسئله را به صورت پارامترهای 39 گانه مهندسی فرموله کنند. و این روش برای حل مسائل پیچیده کاری وقت گیر و دشوار می باشد.

4-2 الگوریتم برای حل مسئله به روش ابداعی (ARIZ)
این روش رویه ای سیستماتیک جهت شناسایی راه حل ها بدون در نظر گرفتن تناقضات است.
بر اساس ماهیت مسئله، تعداد مراحل اجرای آن می تواند از 5 الی 16 مرحله تغییر کند. در این روش ممکن است از یک مسئله فنی غیر واضح و نامعلوم، مسائلی که در لایه های زیرین قرار دارند بیرون آمده و نمایان شوند که برای ما قابل حل می باشند. مراحل پایه ای این رویه عبارتند از:
1.مسئله را فرموله کنید
2.مسئله را به یک مدل تبدیل کنید
3.مدل را تجزیه و تحلیل کنید
4.تناقضات فیزیکی را حل کنید
5.راه حل ایده آل را فرموله کنید[5]

4-3 عیین پیشگویانه خطا (AFD)
جلوگیری از بروز خطاهای پیش بینی نشده در توسعه و ایجاد یک محصول جدید از اهمیت زیادی برخوردار است. AFD به طور موثر مکانیزم خطا را کشف میکند و سپس احتمال رخداد آن را بررسی می نماید. به وسیله این تکنیک عواملی که سهم به سزایی در رخداد خطا دارند، برطرف میگردند. [5]

4-4 تکامل هدایت شده محصول (DPE)
روش های سنتی پیش بینی سعی دارند که مشخصه های آینده سیستم ها، روش های اجرایی و یا تکنیکها را به وسیله ارزیابی، شبیه سازی و تمایل به ایجاد مدل های احتمالی پیش بینی نمایند. این روشها فقط یک پیش بینی را در اختیار ما می گذارند ولی چگونگی ابداع تکنولوژی پیش بینی شده را به ما نمی دهند.
آلتشولر توانست با مطالعه صدها هزار اختراع به ثبت رسیده، 8 الگویی را که نشان دهنده چگونگی توسعه سیستم های تکنولوژیکی طی دوران مختلف بوده اند، مشخص کند. این مطلب بر مبنای مقایسه " چگونه فکر کردن مردم در مقابل" به چه چیز فکر کردن مردم" بود.
DPE مانند نقشه راهی به سوی آینده می باشد که با استفاده از آن (به جای پیش گویی آینده) می توان به طور سیستماتیک تکنولوژی های آینده را ابداع کرد. [6]
همچنین برخی صاحبنظران TRIZ را این چنین تعریف می‌کنند :
TRIZ عبارت است از نوعی رویکرد الگوریتمی برای حل ابداعانه مسائل فنی و فناورانه .
با توجه به عنوانهای توصیف‌گر مختلفی که برای نامیدن TRIZ ذکر کردیم می‌توانیم به شناخت بیشتری درباره مفهوم کلی دانش TRIZ دست یابیم . در گام آتی تاریخچه این دانش را بیان خواهیم نمود


فواید و کاربردهای TRIZ
با استفاده از دانش TRIZ می توان به نتایج و دستاوردهای متعددی از جمله موارد زیر دست یافت:
1-6-1- دستیابی به نوعی نگرش جامع علمی به ابداعات و اختراعات .
2-6-1- شکل گیری جنبه های بسیار مهمی از علم خلاقیت شناسی.
3-6-1- دستیابی به نوعی جهان بینی خلاق.
4-6-1- کشف انواعی از راه حل ها برای مسائل ابداعی یعنی مسائلی که با روش های معمولی متداول راه حل آنها به دست نمی آید.
5-6-1- دستیابی به بهترین و موثرترین راه حل ها برای انواع مسائل علمی ، فنی ، انسانی و اجتماعی.
6-6-1- پیش بینی روند ابداعات و اختراعات در آینده (خلاقیت شناسی آینده شناختی)
7-6-1- ارائه آموزش های نوین مبتنی بر TRIZ در مدارس و دانشگاه ها (خلاقیت شناسی پرورشی مبتنی بر TRIZ)
8-6-1- تسهیل و تسریع روند رشد و توسعه علوم و فناوری .



دلایل استفاده از TRIZ
به واسطه وجود محیط رقابتی شدید در دنیا و نیاز مشتری به محصول با کیفیت بالاتر و ارزان تر، نیاز بیشتری به رویکردهای ابداعی در دنیا به وجود آمده است. در حال حاضر فعالیت های علمی باید در سطح بالاتر، با بودجه کمتر و سرعت بیشتری نسبت به گذشته، صورت گیرند. تحقیقات اخیر نشان میدهد که TRIZ بین 70% تا 300% به تولید ایده برای محصولات و خدمات جدید و ایجاد بهبود کیفیت، سرعت می بخشد. TRIZ تکنیکهای مهندسی و تئوری های علمی را به سمت یک چارچوب سوق میدهد. متبحر شدن در فرآیند TRIZ ، فقط این نیست که تیم فنی تمام پتانسیل موجودشان را شناسایی کنند، بلکه TRIZ در ابتدا به آنها یاد آوری میکند که چرا آنها مهندس یا دانشمند بودن را برگزیده اند. TRIZ از راه های مختلفی به این هدف میرسد. یکی از مهمترین راهها این است که ما را برای یافتن راه حل مسئله مان، به نظر افکندن به زمینه های خارج از دانش، تجربه، سازمان، متخصصین و حتی خارج از صنعت خود تشویق میکند (هرچند که این روش برای ما و سازمان مان غیر معمول میباشد). [4]
بکارگیری TRIZ یعنی بازگشت به اصول اولیه، ولی معمولا ً در این راه از اصول، علوم و راه حل های مهندسی که برای ما آشنا نیستند استفاده می نماییم. این فرآیند با تجزیه تمام مسائل به وظایف بنیادی طراحی شان و با القاء درک کاملی از اساس مسئله ای که با آن دست به گریبانیم ساده میگردد. با بکارگیری TRIZ ما در مسیر یافتن راه حل ها قرار می گیریم و در می یابیم که چگونه دیگران مشکلات مشابهی را در تمام زمینه های علمی و مهندسی بدین وسیله حل نموده اند.
با بکارگیری TRIZ میتوانیم با یک روش سیستماتیک به عصاره و چکیده تمام راه حل های مسائلی که بشریت با آنها روبرو بوده است، دسترسی پیدا کنیم. و با توجه به مفهوم TRIZ در می یابیم که تمام مسائل قبلا ً به طریقی حل شده اند. مطمئنا ً در صورت عدم استفاده از TRIZ زمان زیادی هدر خواهد رفت. [5]
درست مثل اینکه به جای کشف راه حل هوشمندانه ای برای بهبود بخشیدن به عملکرد چرخ، آن را دوباره اختراع کنیم.
TRIZ ما را به سمت راه حل هایی که نیاز داریم، راه حل هایی که وجود دارند و راه حل هایی که ابداعی هستند ولی بدون TRIZ معمولا ً امکان درک آنها را نداریم، هدایت می کند.
ضمنا ً ، بررسی اساس تمام ابداعات و اختراعات به ثبت رسیده در جهان نشان میدهد که هزاران ساعت نیروی انسانی صرف حل مسائل مشابهی شده است که انسانها در زمینه های مختلفی با آن سر در گریبان بوده اند و در نهایت پس از حل آنها، به نتایج مشابهی دست یافته اند. [4]
آنچه که TRIZ انجام میدهد این است که با طبقه بندی این راه حل های هوشمندانه، راه های ابداعی حل هر مسئله ای را شناسایی میکند.


مفهوم تناقض
در دانش TRIZ مفهوم تناقض از مفاهیم بنیادی و اصلی است . منظور از تناقض دو ویژگی یا وضعیت متعارض یا متضاد با یکدیگر می باشد.
اگر چنانچه بین دو ویژگی یک سیستم حالت تضاد و ضد و نقیض بودن وجود داشته باشد یعنی ایجاد تغییر مثبت در یک ویژگی (مثلا افزایش کیفیت یک محصول ) منجر به ایجاد تغییر منفی در یک ویژگی دیگر(مثلا ازدیاد قیمت محصول) بشود در این صورت سیستم دچار تناقض می باشد.
دانش TRIZ بیان می دارد که مسئله ابداعی با وجود نوعی تناقض همراه است و حل مسئله (مثلا اختراع) هنگامی روی می دهد که این تناقض برطرف شود.
یکی از مهم ترین نقش های TRIZ ، شناسائی و تحلیل تناقض ها و ارائه راهکارهای بر طرف نمودن آن می باشد.
- مثالی درباره تناقض:ی از مهم ترین مسئله های باز (مسئله ابداعی یا غیر معمولی) در حوزه سلامت انسان و پزشکی ناشی از بیماری سرطان است که در اثر آن سیستم بخشی از سلول ها از تعادل خارج شده و به رشد غیر معمولی دچار می شوند . رویکرد کلی درمانی (مثل شیمی درمانی یا پرتودرمانی) بر آن است که جلوی رشد غیر اصولی سلول های غیر متعادل به طریقی گرفته شده و از بین بروند.
در این موضوع این تناقض اصلی وجود دارد که دارو یا پرتو دارای تاثیر مثبت بر سلول های سرطانی (توقف رشد و از بین رفتن سلول های سرطانی) و تاثیر منفی بر سلول های سالم (آسیب به سلول های سالم) می باشد.
انتظار می رود چنانچه این تناقض برطرف شود آنگاه داروی قاطع درمان این بیماری نیز ابداع یا کشف گردیده و به عبارتی مسئله مذکور حل شده است.

2-4-انواع تناقض
در دانش TRIZ به منظور شناخت بهتر ، انواع تناقض ها به دو دسته اصلی تقسیم شده اند. بنابراین هر مسئله ابداعی ممکن است با یک یا چند نوع از تناقض ها همراه باشد.

1- تناقض یا تضاد فنی (Technical Contradiction) :
منظور از تناقض فنی در یک سیستم فنی «وجود یک رابطه متضاد و ضد و نقیض بین دو ویژگی یک سیستم یعنی تعارض بین دو زیر سیستم آن» می باشد.
درسیستمی که تناقض وجود دارد یک تغییر مثبت در یک زیرسیستم ، منجر به بروز یک نتیجه منفی در زیر سیستم دیگر می شود. مسئله ابداعی ، مسئله ای است که دارای تناقض بوده و حل آن مستلزم رفع وضعیت تناقض است ، به عبارتی راه حل مسئله ابداعی در واقع راه حل رفع تناقض می باشد.
مثال های زیر بیانگر تناقض یا تضاد فنی می باشند:
- افزایش کیفیت عامل A در سیستم، منجر می شود به: کاهش کیفیت عامل B در همان سیستم
- افزایش قط لوله (افزایش استحکام) ، منجر می شود به : افزایش وزن لوله
- افزایش سرعت خودرو ، منجر می شود به : افزایش مصرف سوخت
- افزایش کیفیت محصول X ، منجر می شود به : افزایش قیمت آن .

2- تناقض یا تضاد فیزیکی (Physical Contradiction)
منظور از تناقض یا تضاد فیزیکی وجود همزمان هماهنگی و تعارض می باشد. در این حالت ایجاد تغییر در یک زیر سیستم به طور همزمان از یک طرف منجر به ایجاد یک نتیجه مثبت و در عین حال از طرف دیگر منجر به بروز یک نتیجه منفی می شود.

مثال
در یک ترانزیستور ، اگر ولتاژ افزایش یابد در نتیجه آستانه ولتاژ (که یک نتیجه خوب است) افزایش می یابد ولی از طرف دیگر آنگاه ترانزیستور در فرکانس های پائین تری عمل خواهد کرد (نتیجه منفی) حال اگر ولتاژ کاهش یابد آنگاه ترانزیستور می تواند در فرکانس های بالاتر عمل کند (نتیجه مثبت) اما از طرفی در اثر آن تغییرات سریع ولتاژ موجب عملکرد غیر قابل پیش بینی و نامطلوب ترانزیستور می شود (نتیجه منفی) .
- در یک چیپ نیمه هادی ، کاهش ثابت دی الکتریک از یک طرف منجر به کاهش پارازیت ها می شود (نتیجه مطلوب) ولی از طرف دیگر امکان ذخیره سازی اطلاعات کاهش می یابد (نتیجه نامطلوب) و با افزایش ثابت دی الکتریک وضعیت ذکر شده جابه جا می شود .
دانش TRIZ در مواجهه بامسئله های ابداعی و به عبارتی در مواجهه با تناقض ها ابزارهای موثری مانند ماتریس تناقض ها و 40 اصل ابداعی برای شناسائی و رفع تناقض ها در سیستم و به عبارتی حل مسئله ابداعی ارائه می نماید

سمصا سايت مهندسي صنايع ايران

شالوده‌های دانش TRIZ از سال 1946 توسط گنریچ آلتشولر بر اساس نتایج حاصل از مطالعه اختراعات مختلف پایه‌گذاری شد .

آلتشولر که به پدر TRIZ شهره است در سال 1926 در روسیه متولد گردید ؛ وی که از همان دوران نوجوانی نسبت به ابداعات و اختراعات کنجکاوی و علاقه خاصی داشت و اولین اختراع خود را در سن چهارده سالگی انجام داد ، در اداره ثبت اختراعات مشغول به کار شد .

کار او کمک به مخترعین برای ثبت اختراعاتشان بود ؛ او در حین کار ، گاهی به حل مسائل فنی آنان کمک می‌کرد . در این دوران بود که او دریافت حل مسائل فنی که منجر به اختراع و نوآوری می‌شود به اصول و روشهایی فراتر از تکنیکهای خلاقیت شناخته‌شده تا آن هنگام نیاز دارد
. آلتشولر در طی مطالعات خود به این نتیجه مهم رسید که یک نظریه اختراع بایستی دارای چند ویژگی اصلی از جمله موارد زیر باشد :

1- شامل یک فرایند گام‌به‌گام و نظام‌یافته باشد .

2- بتواند از میان گستره‌ای از راه‌حلها ، مستقیما به بهترین راه‌حل (راه‌حل ایده‌آل یا کمال) منجر گردد .

3- دارای ویژگی تکرارپذیری باشد .

4- بتواند ساختاری برای دانش ابداع ارائه نماید .

آلتشولر بیش از بیست‌هزار اختراع ثبت شده (Patent) را مورد بررسی قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مساله‌های ابداعی (یعنی مساله‌هایی که راه‌حل آنها مشخص نیست و بایستی آن را با روشهای خلاق و ابداعی کشف نمود .) چگونه حل شده‌اند .

از بین این تعداد آلتشولر چهار‌هزار اختراع مهم و برجسته و به عبارتی راه‌حلهای خلاق و ابداعی اصلی را مورد مطالعه عمیقتر قرار داد . براساس نتایج حاصل از این نوع مطالعات خلاقیت‌شناسی تحلیلی ، آلتشولر به کشفیات بسیار مهمی دست یافت و اصول ، مفاهیم و روش های TRIZ را به عنوان یک علم نوین و بسیار باارزش به جهان ارائه نمود .

البته این خلاقیت و نوآوری فوق‌العاده مهم آلتشولر متاسفانه همانند بسیار از کشفیات و اختراعات کوچک و بزرگ تاریخ در ابتدا درک نشده و با انواع مخالفتها ، مقاومتها و بی‌مهری‌های تاسف‌برانگیز (آنچه که در خلاقیت‌شناسی تحت عنوان اینرسی خلاقیت و نوآوری نامیده می‌شود .) مواجه شد و آلتشولر همانند بسیاری از دانشمندان و مخترعین سختیها و مرارتهای بسیار زیادی را متحمل گردید که مطالعه آن حاکی از اراده والا و تلاش و پشتکار شگفت‌انگیز آنان است .

به دلیل بی‌توجهی‌ها و مخالفتها در آن زمان ، TRIZ نتوانست به خوبی در روسیه ایفای نقش نماید اما پس از پایان جنگ جهانی دوم و گسترش ارتباطات ، کشورهای اروپایی ، آمریکا ، ژاپن و دیگر کشورها با دانش TRIZ آشنا شده و با پی بردن به اهمیت فوق‌العاده زیاد آن بلافاصله آن را جذب کرده و ضمن بکارگیری ، در صدد رشد و توسعه آن برآمدند .

چنانکه در حال حاضر درباره TRIZ به عنوان یک دانش تخصصی تحقیقات وسیعی به عمل می‌آید و اصول و مفاهیم آن توسط بسیاری از دانشمندان ، پژوهشگران ، مدیران ، مهندسان و کارشناسان رشته‌های مختلف علمی در جهت حل مسائل و ایجاد نوآوری­ها به کار گرفته می‌شود و همچنان به سرعت در حال گسترش و تکامل است .

بزرگترین خلاقیت و نوآوری آلتشولر به عنوان یک دانشمند علوم و مهندسی ، یک دانشمند خلاقیت‌شناس و نیز به عنوان یک مخترع ، خلاقیت و نوآوری او درباره خود موضوع خلاقیت و نوآوری بود .

آلتشولر به عنوان مخترع فنون اختراع و پایه‌گذار دانش TRIZ ، با تلاش و پشتکار بسیار زیاد به مدت پنجاه‌ودو سال در راستای رشد و توسعه آن کوشید و یکی از اصلی‌ترین و موثرترین بنیانگذاران علم خلاقیت‌شناسی و از بزرگترین دانشمندان قرن بیستم محسوب می‌شود . (آلتشولر در سال 1998 در آمریکا از دنیا رفت) نقش و اهمیت نظریه TRIZ شاهکار علمی آلتشولر به قدریست که از جنبه‌ای می‌تواند در ردیف نظریه‌های علمی بزرگی مانند نظریه کوانتومی و نظریه نسبیت قرار گیرد و آلتشولر را با دانشمندان بزرگی مانند پلانک ، انیشتین ، شرودینگر ، پیاژه و پائولینگ همسنگ نماید .

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

مهندسي صنايع ، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمدهاند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزههاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشتهها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.

مهندسي صنايع چيست؟

مهندسي صنايع عبارت از كاربرد اصول و تكنيكهايي به منظور بهبود، طراحي و نصب سيستمهايي شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژي و تجهيزات براي فراهم آوردن امكان توليد كالاها و ارائه خدمات بشكل كارا و مطلوب ميباشد.

براي بررسي، ارزيابي و كاربرد اين سيستمها، دانش و مهارتهاي علوم رياضي، علوم فيزيكي و علوم اجتماعي به همراه فنون و تكنيكهاي طراحي مهندسي مورد نياز است. فعاليتهاي مهندسي صنايع همانند پلي است كه ارتباط بين اهداف مديريت و عملكرد عملياتي سازمان را ايجاد مينمايد.

مهندسان صنايع بيشتر درگير افزايش بهرهوري در مديريت منابع انساني، روشها و تكنولوژي هستند و حال آنكه ساير رشتههاي مهندسي بيشتر درگير ماهيت فني فرايندها و فراوردهها ميباشند. در واقع مهندسي صنايع تنها رشته مهندسي است كه عامل انسان يكي از مولفههاي اصلي سيستمهاي مورد مطالعه آن را تشكيل ميدهد. در نتيجه مهندسان صنايع در تيمهاي ميان رشتهاي براي امور برنامهريزي، نصب و كنترل و بهبود فعاليتهاي موسسات به خدمت گرفته ميشوند. اين فعاليتها ممكن است فعاليتهاي توليد، نوآوري در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جريان اطلاعات سازماني را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنايع بستر لازم براي تعامل تخصصهاي مختلف و كار گروهي را به بهترين وجه ايجاد نموده و در نتيجه امور طرح، برنامهريزي، اجرا و نظارت بر عملكرد نظامهاي توليدي خدماتي بشكل منسجمتر انجام ميشود و در نهايت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت كارها، راحتي كاركنان، كاهش هزينهها، ارتقا كيفيت و جلب رضايت مشتريان منجر ميشود.

تاريخچه مهندسي صنايع

اولين جرقههاي پيدايش مهندسي صنايع بعنوان يك تخصص با آغاز انقلاب صنعتي در ابتداي قرن 19 زده شد. انقلاب صنعتي كه با ظهور اختراعات جديد خصوصاً در صنعت نساجي و اختراع ماشينبخار آغاز شد، باعث بكارگيري نيروي انساني بيشتر و افول صنايع كوچك دستي شد. با گسترش كارخانجات، نياز به مديريت و تفكر مديريتي بيش از پيش احساس شد. افراد بسياري در جهت ارتقا كيفيت محصولات تلاش كردند. آدام اسميت، پدر علم اقتصاد پيشنهاد تقسيم كار را داد. وي بيان كرد كه ميتوان با تقسيم كار در كارخانه پيچسازي نتيجه كار را به مقدار زيادي بهبود بخشيد. بهموازات اختراعات و نوآوري در فرايندها، روشهاي حسابداري و هزينهيابي گسترش يافتند. روشهاي تحليل علمي، آزمايشات و اثباتهاي علمي در طراحي و ساخت ابزارآلات و ماشينها بكار گرفته شد و در نتيجه، اثرگذاري اين تحولات در تفكر سازماني مديريت موجب شد مديريت علمي به عنوان يك نگرش و روش حرفهاي مطرح شود. اولين تلاش براي علمي شدن مديريت از آمريكا شروع شد. در سال 1881 فردريك تيلور پدر مديريت علمي، انديشههاي خود را توسعه داد. فرانك گيلبرت و همسرش ليليان در جهت مطالعه كار با بررسي حركات توانستند ابزار جديدي را ابداع كنند. همچنين آنان به مسائل روانشناسي و انگيزههاي انساني توجه نمودند. عملكرد پرداخت پاداش و نتايج قابل قبول آن توسط امرسان ايجاد و توسعه يافت. مجموعه فعاليتهاي تيلور و هم عصرانش براي فرموله كردن اصول اساسي به عنوان روشهاي علمي مديريت متمركز شده بود كه اين فعاليتها بهزودي تحت عنوان مديريت علمي شناخته شد.

كار اين افراد توسط انجمن مهندسين مكانيك آمريكا ارج نهاده شد و عرصه براي فعاليت تيلور و همفكرانش توسط اين انجمن ايجاد شد. در سال 1912 انجمني براي ارتقا و رشد مديريت بنا نهاده شد كه در سال 1915 انجمن تيلور نام گرفت. اين انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسي صنايع فعاليت خود را ادامه داد. در اين دوران مديران علمي داراي تحصيلات مهندسي بودند و بسياري خود را مهندس صنايع قلمداد ميكردند و گروهي نيز در حيطه مديريت به عنوان مشاوران مديريت مطرح بودند. بتدريج مواد درسي و مدرك مهندسي صنايع و برنامههاي مربوطه مورد توجه قرار گرفت و در نهايت دانشكدههاي مهندسي صنايع ايجاد و توسعه يافتند.

اهميت مهندسي صنايع

مرور توانمنديها و خدمات مهندسي صنايع نقش و اهميت مهندسي صنايع را بوضوح بيان ميكند. امروزه حيات اقتصادي سازمانها و موسسات توليدي و خدمات در بازار رقابتي شديد جهاني به استفاده بهينه از منابع در دسترس وابسته است. عموماً منابع در دسترس شامل مواد، منابع انساني، ماشينآلات (شامل تجهيزات، لوازم جانبي، امكانات مورد نياز شامل فضا و انرژي و ...)، منابع اطلاعاتي و منابع مالي طبقهبندي ميشوند. ايجاد و نگهداري منابع ياد شده هزينههايي را براي سازمان بهدنبال دارد. هزينه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه به كارگيري اين منابع است. هر شركت توليدي يا خدماتي كه بتواند هزينههاي خود را به حداقل ممكن برساند و به بياني ديگر توانايي استفاده بهينه از منابع را در تمام اركان سازماني خود ايجاد نمايد يا حاشيه سود بيشتري به دست خواهد آورد و يا قادر خواهد بود كه قيمتهاي فروش خود را با حفظ حاشيه سود قبلي، كاهش دهد. اين بدان معني است كه قدرت رقابتي موسسه مذكور در بازار افزايش مييابد. با توجه به تحولات اقتصاد جهاني قدرت رقابتي شرط اساسي موفقيت در كسب و كار نوين محسوب ميشود. در كنار اين مسائل، توجه به نوآوريها و ارتقا كيفي محصولات و خدمات كه از طريق تلاش براي يافتن طرحهاي بهبود يافته و همچنين تحول در فرآيند كسب و كار نيز بقا و رشد موسسات را در پي خواهد داشت. با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نيازمنديهاي رسيدن به امور مذكور را با تكنيكهاي مهندسي صنايع تطبيق دهيم مشاهده ميشود كه مهندسي صنايع ابزار لازم براي حصول اهداف سازماني را بطور فراگير و سيستماتيك فراهم ميآورد و اين نشانگر نقش و اهميت بالاي مهندسي صنايع بعنوان موتور محرك حركت سازمانهاي امروزي است.

اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع

اساس مهندسي در هر گرايشي طراحي مبني بر اندازهگيري، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد. در نتيجه حرفه مهندسي كاملاً ديد فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشود. مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامهريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد. اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم عصران وي ميباشد كه با تلاش تك تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت. مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است. با پيشرفت مديريت علمي، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود. نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم، توجه به مشتري ويا نگرش به بهرهوري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريباً يكساني دنبال ميگردد. اكنون بايد ديد كه اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است. در اين راستا بطور خلاصه اصول فكري مهندسي صنايع ذيلاً ارائه شده است.

1- خلاقيت

فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا ارائه طرح جديد ميباشد كه به همين منظور قوياً نياز به خلاقيت و نوعآوري جهت ارائه طرحهاي نو و بديع ميباشد. در واقع با توجه به گستردگي مسائل، مهندسي صنايع همانند اقيانوسي از فنون و علوم مختلف به عمق نيم متر با برخورداري از زمينه خلاقيت و ابتكار به مهندسين صنايع اين امكان را ميدهد كه در جهت حرفه كاربردي مورد نظر به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايدههاي جديد و خلاق در زمينههاي مربوطه مطرح گردد.

2- تفكر فراگير

نگرش سيستماتيك و فراگير برجستهترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست. نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي ميگردد.

3- رهبري گروه

هر سيستمي كه طرح ميشود اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد شد بلكه حسن اجرا سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود. لذا آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم ميآورد كه هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد و در واقع علاوه بر طراحي سيستم مورد نظر، مهندسي صنايع سيستمهاي پيادهسازي و اجرا را نيز پيريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مينمايد.

4- مديريت زمان

انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد. امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان واضح و بديهي است. در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه و مديريت قرار ميدهد.

5- ارتباط بهرهوري و بهبود مستمر

اعتقاد به ارتقا بهرهوري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع است. اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت. لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي همواره سعي در افزايش بهرهوري و بهبود وضعيت كاري نموده و سعي ميشود همواره امور اثر بخشتر و كاراتر شود. نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقا هر چند به اندازه كوچك باشيم.

6- ذهن كنجكاو و يادگيري

يادگيري فرايندي است كه نميتوان بر آن حد و مرز تعيين كرد. مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره به اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر تعيين كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم ميباشد. لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب ميشود ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديدهها تقويت شود و مهندس صنايع با ذهن دژم كمتر ميتواند راهحلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل مورد نظر ارائه نمايد.

زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع

با پيشرفت و تحول سريع علوم و فنون و پيچيدگيهاي روز افزودن آن، بالطبع نظامهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافتهاند كه در اين ميان اداره صحيح و مناسب اين گونه واحدها مستلزم بكارگيري تكنيكهاي علمي و پيشرفته جهت پيشبيني مدلسازي، برنامهريزي، تأمين و تدارك، اجرا و نظارت و ارزيابي نتايج حاصله در راستاي وظايف مديريتي است. همانطوري كه ميدانيم فعاليت هر نظام اعم از توليدي يا خدماتي با اتكا بر فناوري خاص آن امكان تداوم و استمرار دارد و صرفنظر از ماهيت فني و صنعتي امر، فناوري داراي چهار جز اصلي يعني شامل 1- تجهيزات، امكانات توليدي و خدماتي 2- مديريت و سازمان 3- نيروي انساني 4- دانش فني است. از آنجا كه رشتههاي مهندسي مرسوم نظير مهندسي مكانيك، برق، ساختمان و ... بيشتر به ابعاد فني صنعت (مورد 1 و 4) توجه دارند. در فرايند كسب و كار رقابتي به تنهايي پاسخگوي مسائل پيچيده خدمات مهندسي و مديريتي مدرن امروزي كه بصورت سيستماتيك تحولات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و باورهاي انساني را در چرخه حيات سيستمهاي مورد توجه خود لحاظ نمينمايند نيستند. لذا براي رفع چنين كمبودهايي در قرن حاضر بويژه طي چند دهه اخير، رشته جديدي تحت عنوان مهندسي صنايع با بهرهگيري از علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي، اقتصادي و تكنيكها و فنون مهندسي بوجود آمده است. با توجه به مراتب فوق شايد مناسب بود اين رشته با عنوان مهندسي مديريت معرفي ميشد، چرا كه كاربردهاي آن محدود به صنعت نيست و هر موسسه انتفاعي و غير انتفاعي با جنبه صنعتي يا خدماتي ميتواند از فنون و تكنيكهاي مهندسي صنايع بهرهگيرد. مبحث صرف منابع و حصول حد اكثر نتيجه از منابع مصروفي چيزي نيست كه منحصر به صنعت يا بنگاه خاصي باشد و امروزه با توجه به كمبود ارتقاع سطح بهرهوري امري ضروري و حياتي محسوب ميشود كه نشانگر بستر گسترده براي فعاليتهاي مهندسي صنايع نفتي ميشود . مهندسي صنايع در حرفهها و مشاغلي همچون، بانكداري، خدمات مشاورهاي، صنعت بيمه، شركتهاي هواپيمايي، كشتيراني، بيمارستانها، كارخانجات، كشت و صنعت، خدمات شهري، استاديومهاي ورزشي و يا هر مكان ديگري كه نياز به برنامهريزي، هدايت و مديريت و ارتقا بهرهوري ميباشد كاربرد دارد.

برخي از زمينههاي كاري مشخص مهندسي صنايع در بازار كسب و كار عبارتند از:

برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي سازمان

مديريت توليد

مديريت مهندسي

مديريت پروژه

مهندسي لجستيك

سيستمهاي توليدي

مهندسي سيستمهاي كيفيت

مهندسي سيستمهاي اطلاعاتي

مهندسي مالي

مهندسي ارزش

مهندسي سيستمهاي بهرهوري

طراحي فرايندها و ساختارهاي سازماني

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

نخستين گامها در شناخت پديده‌ها ، با تعريف نمودن آنان آغاز مي‌گردد . تعريف‌شناسي ، اشرافي نسبت به موضوع در اختيارمان مي‌نهد و ياريمان مي‌دهد تا با ذهني روشنتر به جستجو و پژوهش در محتواي آن ادامه دهيم . در تعريف‌شناسي مهندسي صنايع كه مشتمل بر گامهاي اول تا سوم خواهد بود ، ابتدا به تعريف مهندسي خواهيم پرداخت و سپس مهندسي صنايع را تعريف نموده و آنگاه اين تعريف را به تفسير خواهيم نشست .

در پايان گام سوم ، توانايي اين را خواهيم داشت كه با بياني روشن و صريح ، تعريفي كوتاه اما مبين و مفهوم از مهندسي صنايع ارائه دهيم تا آغازي باشد بر پژوهش در حيطه دانش مهندسي  صنايع .

گام اول 

 مهندسی  (engineering)به چه معناست ؟

تاکنون بارها و بارها اين واژه را در كاربردهاي عاميانه و تخصصي شنيده‌ايم ؛ پرسش اينجاست  كه آيا اگر از ما بخواهند اين کلمه را به تعريف آوريم قادر به بيان روان آن هستيم ؟

گام اول ما در يادگيری مهندسی صنايع ، آموزش معنای دقيقی برای مهندسی است . مجمع اعتباری مهندسی و تکنولوژی

(the Accrediation Board for Engineering and Technology)

که يکی از وظايف آن تعريف و يکسان‌سازی واژه‌های مهندسيست ، مهندسی را به صورت زير تعريف می‌کند :

مهندسی ، مجموعه مهارتهايی است که با استفاده از معلومات رياضی و علوم طبيعی و در اثر مطالعه ، تمرين و تکرار حاصل شده‌اند و ما را به راههای بهره‌گيری اقتصادی‌تر از مواد اوليه و منابع طبيعی در جهت منافع انسانيمان رهنمون می‌کنند .

حال درک روشنی از واژه پراستفاده مهندسی پيدا کرده‌ايم ؛ مشاهده مي‌نماييم که حيطه وسيعی در اين تعريف جای می‌گيرند و به طور کلی می‌توان گفت که هدف غايی همه آنها کمک به زندگی بهتر و راحت‌تر برای مجموعه انسانهاست . اين هدف را از خاطر نبريم ...

 گام دوم

مهندسی صنايع را چگونه تعريف کنيم ؟

در گام اول نگاه روشنی به مفهوم مهندسی حاصل کرديم ؛ اينک به مهندسي صنايع باز می‌گرديم و می‌خواهيم در دومين گام تعريفی از مهندسی صنايع ياد گيريم . بی‌شک موفقيت در هر شغلی مستلزم اشراف کلی بر جوانب آن می‌باشد و يکی از نکات مهم در اين مبحث ، دانستن تعريف منطقی و صحيحی از شغل می‌باشد . نگارنده بر اين عقيده‌ است که وظايف مهندس صنايع تا اندازه‌ای شيرين و پرهيجان می‌باشد که شايد جای اين باشد از آن به عنوان يک سرگرمی فرح‌بخش و ليك در عين‌حال جدی و پراهميت ياد نمود ؛ و اما مهندسی صنايع چيست ؟

انجمن مهندسی صنايع آمريکا ، تعريف ذيل را بيان کرده‌است :

مهندسی صنايع رشته‌ايست که با طراحی ، پياده سازی و بهبود سيستمهای يکپارچه ای از انسان  (human) ، مواد  (material)، اطلاعات  (information)، تجهيزات (instrument) و انرژی  (energy)مرتبط می‌باشد . اين رشته بر پايه دانش تخصصی در علوم رياضی ، طبيعی ، اجتماعی و نيز قوانين و روشهای تجزيه و تحليل مهندسی و طراحی بنا شده است تا به کمک آنها به ارزيابی نتايج حاصل از سيستم‌های يکپارچه بپردازد .

در گام آتي اين تعريف را با يكديگر به تفسير خواهيم نشست ...

 گام سوم

 تعريف مهندسی صنايع را چگونه تفسير کنيم ؟

در گام پيشين تعريف انجمن مهندسی صنايع آمريکا را خوانديم ؛ اگر با دقت آن را مروری ديگر کنيم به واژه‌اي کليدي‌ خواهيم رسيد : سيستم ! لازم است در اين لغت به خوبي خوب تامل گردد که تمامی تلاش مهندسين صنايع بر روی سيستم پياده می‌شود . نترسيد ! به هيچ وجه با مفهوم ناآشنايي روبرو نيستيم . سيستم به هر مجموعه‌ای از اجزا اطلاق می‌شود که برای حصول هدفی با يکديگر در ارتباط موثرند . حال در ذهن خود به دنبال نمونه بگرديد و ذهن خود را وادار به پويايی نماييد ! نمونه‌اي می‌آوريم : خانواده ! به همين سادگی ! اما توجه داشته باشيد که سيستمهايی که ما با آنها در محيط کاری سروکار خواهيم داشت لزوما به همين سادگی نيستند ؛ آنها گروهی از انسانها ، دسته‌ای از مواد ، حجم بالای اطلاعات و مواردی اينچنينی را دربر خواهند گرفت ؛ می‌بينم که گستره وسيعيست آنچه يک مهندس صنايع با آنها همسايه خواهد بود و به همين دليل بايد برای تمامی آنها دارای حداقل اطلاعات لازم باشد . هدف يک مهندس صنايع بهبود کارايي سيستم به جهت نيل به اهداف کل مجموعه است و ايجاد بهبود در سيستم نيازمند بمباران فکری در مورد همه آنهاست . گمان دارد كه دگرگونی و بهبود را از چه جايی بايد آغاز نمود ؟! نگاهی به اطراف بياندازيد ، از چيزهايی آغاز کنيد که نزديکترند ؛ حال سوالي از شما می‌پرسيم : چه چيز به شما از خود شما نزديکتر است ؟! پس :

مغرور نباشيد ؛ کسی شما را زير سوال نخواهد برد ؛ بهبود را بايد از خود شروع کنيد ...

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران